تخصصی مدیریت

مدیریت دانش

در زبان فارسی تا به حال اصطلاح «مدیریت دانش» برای Knowledge Management متداول بوده‌ است. در زبان انگلیسی اما تفاوت بسیاری بین Science و Knowledge وجود دارد. Knowledge به تمامی آگاهی‌های بشر به طور کل اطلاق می‌شود در حالیکه Science به فرآيند توليد دانش اطلاق می‌شود.[نیازمند منبع] دانش نرم (هنوز) قابل بیان، ساختاردهی، نمایش و مدیریت نیست. تنها دانش سخت را یا دانسته‌های خاص و یا اندوخته‌های علمی را می‌توان مدیریت کرد.

 در این متن، به جای استفاده از واژه دانش در مقابل Knowledge، گاهی از واژه دانایی استفاده شده‌است. این در حالی‌ست که واژه دانایی معانی خاص خودش را در حوزه‌های گوناگون دیگر همچون فلسفه، روانشناسی و جامعه‌شناسی نیز داراست. ازآنجا که تحقیقات کاربردی در حوزه مدیریت دانایی نسبتاً جدید است، در این خصوص تعریف خاص و دقیقی که مورد اجماع اکثریت محققین قرار گیرد، هنوز وجود ندارد. آنچه مسلّم است آن که می‌توان با آشنایی با تعاریف گوناگون، ابعاد و مصادیق این امر را بیشتر شناخت و آن را بهتر به کار گرفت.

 مدیریت دانش و خدمت مرجع

 يکي از شاخه هاي فرعي اقتصاد دانش است؛ مديريت دانش ، کاملاً يک مفهوم و روش جديد مديريت را معرفي مي کند. اين مفهوم بر تبديل موهبتهاي عقلاني کارکنان و سازماندهي نيروهاي سودمند دروني اعضاء کارکنان – نيروي رقابت و ارزش جديد- عمل مي کند. مديريت دانش بر پيوند اطلاعات با اطلاعات، اطلاعات با فعاليت ها و اطلاعات با فرد- براي تحقق اشتراک دانش ( از قبيل دانش ضمني و دانش صريح) توجه دارد. و با مدیریت اطلاعات کاملا متفاوت است. کارکردهاي سنتي کتابخانه؛ گردآوري، پردازش، اشاعه، ذخيره سازي، بهره برداري از اطلاعات مدرک به منظور فراهم آوردن خدمت براي جامعه است. در دوره اقتصاد دانش، کتابخانه به عنوان گنجينه دانش بشري ، سهيم شدن در پيشرفت دانش و حلقه ارتباطي مهم در زنجيره پيشرفت دانش خواهد بود. در قرن بيست و يکم کتابخانه ها بطور اجتناب ناپذيري با موضوع جديد مديريت دانش مواجه خواهند بود. مديريت دانش در کتابخانه ها مي بايد بر پژوهش و توسعه دانش، ايجاد پايگاه دانش، مبادله و اشتراک دانش بين کارکنان کتابخانه ( از جمله کاربرانش) ، آموزش کارکنان کتابخانه، تسريع پردازش صريح از دانش غير صريح و تحقق اشتراک آن تمرکز کنند. تعریف مدیریت دانش: مدیریت دانش رویکرد نظام مند یافتن، درک کردن و استفاده از دانش برای دستیابی به اهداف سازمانی است و از طریق کاهش زمان و هزینه ی آزمایش و خطا یا تکرار، ایجاد ارزش می کند.

 تعاریف گوناگون

 برای تعریف دانایی باید چندین واژه تعریف شود. ابتدا از داده‌ها صحبت می‌کنیم. داده‌ها منبع حیاتی به شمار می‌روند که با بهره‌برداری صحیح از آنها می‌توان داده‌ها را به اطلاعات بامعنی تبدیل نمود. بدین ترتیب اطلاعات می‌توانند به دانایی و در نتیجه حکمت تبدیل شوند. در واقع اطلاعات، دانایی و حکمت، بیش از مجموعه‌های فوق هستند و به نوعی کل‌ آنها از هم اجزایی اجزا تشکیل می‌شوند، نه جمع جبری اجزا.

 داده‌ها نقاط بی معنی در فضا و زمان هستند که هیچگونه اشاره‌ای به فضا و زمان ندارند. داده‌ها شبیه رویداد حرف یا کلمه‌ای خارج از زمینه (بدون رابطه) می‌باشند. دانایی مجموعه‌ای از شناخت‌ها و مهارت‌های لازم برای حل مسئله‌است، لذا اگر اطلاعاتی که در دست است بتواند مشکلی را حل کند می‌توان گفت دانایی وجود دارد. ضمن اینکه دانایی باید امکان تبدیل به دستورالعمل اجرائی و عملی شدن را داشته باشد.

 مفهوم مدیریت دانش : مدیریت دانش طیف وسیعی از فعالیتها است که برای مدیریت، مبادله، خلق یا ارتقای سرمایه های فکری در سطح کلان به کار می رود. مدیریت دانش طراحی هوشمندانه فرایندها، ابزار، ساختار و غیره با قصد افزایش، نوسازی، اشتراک یا بهبود استفاده از دانش است که در هر کدام از سه عنصر سرمایه فکری یعنی ساختاری، انسانی و اجتماعی نمایان می شود. مدیریت دانش فرایندی است که به سازمانها کمک می کند تا اطلاعات و مهارتهای مهم را که بعنوان حافظه سازمانی محسوب می شود و به طور معمول به صورت سازماندهی نشده وجود دارند، شناسایی، انتخاب، سازماندهی و منتشر نمایند. این امر مدیریت سازمانها را برای حل مسائل یادگیری، برنامه ریزی راهبردی و تصمیم گیریهای پویا به صورت کارا و موثر قادر می سازد. علل پیدایش مدیریت دانش: 1- دگرگونی مدل کسب و کار صنعتی که سرمایه های یک سازمان اساسا سرمایه های قابل لمس و ملی بودند(امکانات تولید، ماشین، زمین و غیره) به سمت سازمانهایی که دارایی اصلی آنها غیرقابل لمس بوده و با دانش، خبرگی، توانایی و مدیریت برای خلاق سازی کارکنان آنها گره خورده است. 2- افزایش فوق العاده حجم اطلاعات، ذخیره الکترونیکی آن و افزایش دسترسی به اطلاعات به طور کلی ارزش دانش را افزوده است؛ زیرا فقط از طریق دانش است که این اطلاعات ارزش پیدا می کند، دانش همچنین ارزش بالایی پیدا می کند. زیرا به اقدام نزدیک تر است. اطلاعات به خودی خود تصمیم ایجاد نمی کند، بلکه تبدیل اطلاعات به دانش مبتنی بر انسان ها است که به تصمیم و بنابراین به اقدام می انجامد. 3- تغییر هرم سنی جمعیت و ویژگیهای جمعیت شناختی که فقط در منابع کمی به آن اشاره شده است. بسیاری از سازمانها دریافته اند که حجم زیادی از دانش مهم آنها در آستانه بازنشستگی است. این آگاهی فزاینده وجود دارد که اگر اندازه گیری و اقدام مناسب انجام نشود، قسمت عمده این دانش و خبرگی حیاتی به سادگی از سازمان خارج می شود. 4- تخصصی تر شدن فعالیتها نیز ممکن است خطر از دست رفتن دانش سازمانی و خبرگی به واسطه انتقال یا اخراج کارکنان را بهمراه داشته باشد. در بدو امر به مدیریت دانش فقط از بعد فن آوری نگاه می شد و آن را یک فناوری می پنداشتند. اما به تدریج سازمانها دریافتند که برای استفاده واقعی از مهارت کارکنان، چیزی ماورای مدیریت اطلاعات موردنیاز است. انسانها در مقابل بعد فناوری و الکترونیکی، در مرکز توسعه، اجرا و موفقیت مدیریت دانش قرار می گیرند و همین عامل انسانی وجه تمایز مدیریت دانش از مفاهیم مشابهی چون مدیریت اطلاعات است. راهبردهای مدیریت دانش: مدیریت کلان جهت کارآمدی زیرسیستم های خود می بایست ماهیت، اصول و ابعاد مدیریت دانش را بشناسد. راهبردهایی که ماهیت و توانایی متفاوت مدیران را منعکس می نماید عبارتنداز 1- راهبرد دانش بعنوان راهبرد کسب وکار که روشی جامع و با وسعت سازمانی برای مدیریت دانش است، که بیشتر بعنوان یک محصول در نظر گرفته می شود. 2- راهبرد مدیریت سرمایه های فکری که بر بکارگیری و ارتقای سرمایه هایی که از قبل در سازمان وجود دارند، تاکید دارد. 3- راهبرد مسئولیت برای سرمایه دانش فردی که از کارکنان حمایت و آنها را ترغیب می کند تا مهارت ها و دانش خود را توسعه دهند و دانش خود را با یکدیگر درمیان گذارند. 4- راهبرد خلق دانش که بر نوآوری و آفرینش دانش جدید از طریق واحدهای تحقیق و توسعه تاکید می کند. 5- راهبرد انتقال دانش که بعنوان بهنرین فعالیت در بهبود کیفیت امور و کارایی سازمان مورد توجه قرار گرفته است. 6- راهبرد دانش مشتری- محور که با هدف درک ارباب رجوع و نیازهای آنها بکار گرفته می شود تا خواسته آنها به دقت فراهم شود.

 تعریف مدیریت دانایی

 تحقیق در ادبیات مدیریت، نشان می‌دهد که هیچ تعریف مورد توافقی از مدیریت دانایی وجود ندارد. تعاریف عمدتاً بر قابلیت‌های سازمانی در خصوص تولید ثروت از دارایی‌های دانایی‌مدار متمرکز هستند. و نقش مدیریت دانایی، اکتساب، جمع‌آوری و استفاده از دانایی فنی سازمانی و درس‌های آموخته شده‌است.

 کمی بیش از ده سال از عمر ابداع مفهوم کلی مدیریت دانایی می‌گذرد و در این مدت، تعاریف گوناگونی در این خصوص ارائه گردیده که هر یک ابعادی از این موضوع را نمایش می‌دهند. در ذیل به بیان مهم‌ترین این تعاریف می‌پردازیم:مدیریت دانایی، کسب دانایی درست برای افراد مناسب در زمان صحیح و مکان مناسب است، به‌گونه‌ای که آنان بتوانند برای دستیابی به اهداف سازمان، بهترین استفاده را از دانایی ببرند.

مدیریت دانایی، بنایی سنجیده، صریح و اصولی برای تجدید و استفاده از دانایی در جهت افزایش تأثیر و بازگشت دانایی مربوط به سرمایه دانایی است.

تعریف مدیریت دانایی، اغلب به حوزه‌های تخصصی نویسندگان مقالات وابسته‌است. مدیریت دانایی را به صورت فرآیند مستمر اطمینان از توسعه تجربی سازمان‌ها در جهت بهبود قابلیت حل مشکلات سازمانی، و حمایت از مزیت رقابتی تعریف می‌کنند. مدیریت دانایی را به عنوان قابلیت خلق ارزش افزوده از طریق دارایی‌های ناملموس سازمانی تعریف می‌کنند.Waltz عقیده دارد که مدیریت دانایی، به محدوده‌های سازمانی، فرآیندها و فناوری‌های اطلاعاتی مختلفی مربوط است که برای دستیابی، خلق و نشر دانایی جهت تحقق مأموریت سازمانی، اهداف کسب و کار و استراتژی‌ها به کار گرفته می‌شوند

فرایند خلق، انتشار وبکارگیری دانش بمنظور دستیابی به اهداف سازمانی.

فلسفه‌ای که شامل مجموعه‌ای از اصول، فرایندها، ساختارهای سازمانی وفن آوریهای بکار گرفته شده که #افراد را بمنظور اشتراک و بکارگیری دانششان جهت مواجهه با اهداف آنها یاری می‌رساند

دیریت دانایی مجموعه فرایندهایی است که خلق، نشر و کاربری دانایی راکنترل می‌کنند.

مدیریت دانایی، رسمی سازی و دسترسی به تجربه، دانایی و دیدگاههای استادانه را که قابلیتهای جدید، قدرت کارایی بالاتر، تشویق نوآوری و افزایش ارزش مشتری را در پی داشته باشند، هدف قرار می‌دهد.

مدیریت دانایی، دانستن ارزش دانایی، فهم اطلاعات سازمان، استفاده از سیستم‌های تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات به منظور حفظ، استفاده و کاربرد دوباره دانایی می‌باشد.

مدیریت دانایی شامل فرایند ترکِب بهینه دانش و اطلاعات در سازمان و ایجاد محیطی مناسب بمنظور تولید، اشتراک و بکارگیری دانش وتربیت نیروهای انسانی خلاق و نوآور است.

مدیریت دانایی، مدیریت اطلاعات و داده به همراه مهار تجربیات ضمنی و نهایی افراد جهت تسهیم، استفاده و توسعه توسط سازمان است که به بهره‌وری بیشتر سازمان منجر می‌گردد.

مدیریت دانایی به مثابه چتری است که مباحث متعدد مربوط به ارزش دانایی به عنوان یک عامل تولیدی را در بر می‌گیرد.

مدیریت دانایی، فرایند کشف، کسب، توسعه و ایجاد، نگهداری، ارزیابی و بکارگیری دانایی مناسب در زمان مناسب توسط فرد مناسب در سازمان است که از طریق ایجاد پیوند میان منابع انسانی، فناوری اطلاعات و ارتباطات و ایجاد ساختاری مناسب برای دستیابی به اهداف سازمانی صورت پذیرد.

دانایی صریح و ضمنی

 تحقیقات بسیاری نشان می‌دهد که تنها ۲۰٪ دانایی آشکار و واضح (Explicate) و ۸۰٪ مابقی تلویحی و نهفته (Tacit or implicate) است. مفاهیم مربوط به این دو نوع دانایی و صفات و ویژگی های آ نها را در تعاریف زیر بهتر می‌توان دریافت:

 دانایی صریح  دانش صریح

 دانایی است که وضوح کافی برای درک آن وجود دارد. دانای صریح، دانایی است که قابل کد شدن است. منظور از کد، هر گونه کد، اعم از کد نوشتاری، گفتاری، رفتاری و... است. مصادیق این نوع از دانایی، کتاب، مقاله، سخنرانی، روشهای مدون سازمانی و سایر مستندات مشابه، می‌باشد

 دانایی تلویحی دانش ضمنی

 چنین دانایی به سه دلیل از شفافیت و وضوح کافی برخوردار نیست:توانایی تشریح و تعریف دانایی وجود دارد ولی هنوز به عنوان یک دانایی عرضه و معرفی نشده‌است.

توانایی تشریح و تعریف وجود دارد، اما اراده و قصد آن وجود ندارد.

توانایی تشریح دانایی وجود ندارد.

 معمولاً باید این نوع دانایی را در درون اذهان انسان‌ها، رویه‌های سازمان، و نیز در اندوخته‌های فرهنگی جوامع گوناگون مستتر یافت. هرچند که مدیریت دانایی ضمنی، به مراتب مشکل‌تر از دانایی آشکار است، اما ارزش آن در کسب مزیت رقابتی در سازمان، بیشتر می‌باشد

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم خرداد 1388ساعت 9:12  توسط حمید براهویی  | 

مدیریت پروژه

 

 تاریخچه مدیریت پروژه

 مدیریت پروژه در زمینه های گوناگون کاربردی شامل ساختمان سازی،مهندسی ودفاعی گسترش یافته است. در ایالات متحده امریکا،پدر مدیریت پروژه، هنری گانت (Henry Gant)است که به عنوان پدر علم برنامه ریزی وروشهای کنترل نیز شناخته شده است. شهرت او به چند عامل بستگی داشته است: اول به خاطر استفاده از گانت چارت که یکی از ابزارهای کنترل پروژه محسوب می شود .دوم به خاطر همکاری با Fredrick Winslow Taylor در تئوری علمی مدیریت ودر نهایت شهرت او به علت مطالعاتش بر روی کار ومدیریت ساختمان کشتی نیروی دریائی بوده است.او در بسیاری از موارد از جمله استفاده از ساختار دسته بندی کسب وکار(WBS)وهمچنین تخصیص منابع پیشگام بوده است.

 سالهای 1950به عنوان شروع مدیریت پروژه جدید شناخته شده است. در امریکا در اوایل سال 1950 پروژه ها غالبا به طور خاص براساس گانت چارت وبا روشها وابزارهای غیر رسمی مدیریت می شدند. درآن زمان دو مدل ریاضی برای جدول زمان بندی وجود داشت: 1-فن ارزیابی و بازنگری برنامه یا PERT (Program Evaluation and Review Technique ) که توسط Booz-Alen وHamilton ابداع شد.

 2-روش مسیر بحرانی(CPM )Critical Path Method

 این روش با مشارکت دو انجمن Du Pont وRemington Rand به منظور مدیریت پروژه های تعمیر ونگهداری طراحی شد.این روشهای ریاضی به سرعت در بسیاری از شرکتهای خصوصی گسترش یافت. در همان زمان روشهای برآورد قیمت تمام شده،مدیریت هزینه واقتصاد مهندسی توسط Hans Lang ودیگران در حال گسترش بود. درسال1965،انجمن مهندسین هزینه امریکا (که در حال حاضرانجمن بین المللی AACEمی باشد وهدفش پیشبرد علم مهندسی هزینه است)توسط اولین کاربران مدیریت پروژه وانجمن متخصصین برنامه ریزی وبرنامه زمان بندی،برآورد هزینه وکنترل زمان-هزینه تأسیس شد.AACE فعالیتهایش را ادامه داد ودرسال 2006اولین وکاملترین روش برایPORTFOLIO(اوراق بهادار)وبرنامه ریزی ومدیریت پروژه را منتشر کرد.(ساختار کامل مدیریت هزینه) در سال 1969،انستیتو مدیریت پروژهPMI)) به منظور سرویس دهی به صنعت مدیریت پروژه تشکیل گردید.فرضیه PMIاین است که علیرغم کاربردهای گسترده مدیریت پروژه در حوزه های مختلف از پروژه های صنعت نرم افزاری گرفته تا صنعت ساختمان سازی ابزار وروشهای آن مشترک هستند. در سال1981،PMI تصمیم گرفت که یک کتابچه راهنما برای شناخت مدیریت پروژه (راهنمای PMBOK)منتشر کند این کتابچه شامل استانداردها وراهنمائی های عملی است که در بحث های تخصصی کاربرد فراوانی دارد. در سال 1967،انجمن بین المللی مدیریت پروژه IPMA در اروپا تأسیس شد وآن هم به نوبه خود دستخوش تحولات وپیشرفت هائی گردید و انجمن ICB( Competence Baceline Institute)را تأسیس کرد.تاکید این انجمن بر روی تجارب قابل اعتماد،مهارت های شخصی و تشخیص صلاحیت می باشد.هر دوی این انجمن ها در حال حاضر در تهیه وتنظیم استاندارد ISO برای مدیریت پروژه می باشند.

 تعاریف

 PMBOK( که به عنوان انستیتو مدیریت پروژه می باشد)مدیریت پروژه را این گونه تعریف می نماید:مدیریت پروژه ابزاری برای شناخت ،مهارت وروش های فنی است تا فعالیتهای پروژه را به نیازهای اصلی (اهداف)پروژه برساند. PRINCE2برنامه ریزی،نظارت وکنترل همه جانبه پروژه وبرانگیختن تمام افراد مرتبط با پروژه به منظور موفقیت پروژه یعنی دست یابی به اهداف پروژه در زمان مشخص ،باقیمت مشخص،کیفیت مشخص وراندمان مشخص PROJECTپروژه یک کار موقتی با تاریخ خاتمه مشخص است که به منظور ایجاد یک محصول منحصر به فرد ویا خدمات مشخص انجام می شود- هدف از اجرای پروژه برآورده کردن ایده ها ویانیازها می باشد DIN69901(سازمان آلمانی جهت استاندارد سازی) مدیریت پروژه یک سری وظائف کامل ،روش ها وابزاری است که در طی اجرای پروژه به کار گرفته می شود.

 مرجع مقالات مدیریت پروژه http://www.ghadirtrain.com مدیریت پروژه نام آوران غدیر

 تعریف کار

 مدیریت پروژه مستقیما از مسئولیتهای شخص مدیر پروژه می باشد. مدیر پروژه به ندرت مستقیما در فعالیتهای پروژه که منتهی به تولید محصول می شود شرکت می کند.اما بیشتر می کوشد تا پروژه به خوبی پیشرفت کند، روابط متقابل قسمت‌های مختلف سازنده ومفید باشد به نحوی که احتمال شکست به حداقل خود برسد.مدیر پروژه غالبا نماینده مشتری است که براساس شناخت صحیحی که از مشتری دارد می تواند به خوبی تمامی نیازها وخواسته های اورا مشخص وارائه نماید.توانائی به وجود آوردن انسجام وهماهنگی بین فرایندهای مختلف بخش‌های متفاوت مورد قراداد و ایجاد ارتباط نزدیک وسازنده با نماینده مشتری بسیار اساسی ومهم می باشد.یک مدیر موفق برای اطمینان از اینکه همه عوامل زمان،هزینه وکیفیت و مهم‌تر از همه رضایت مشتری کاملاً شناخته شده باشد باید بتواند کل پروژه را از ابتدا تا انتها ببیند (پیش بینی )کند واین اطمینان را به سایرین به دهد که پیش بینی او محقق می شود. تولید هر نوع محصول ویا ایجاد هر خدمتی شامل ساختمان سازی ،حمل ونقل ،الکترونیک،نرم افزارهای کامپیوتری ،خدمات مالی و.... هر کدام دیدگاهها ی اجرائی ونقطه نظرات خاص خود رادارد که می بایست قبلا توسط مدیر پروژه پیش بینی گردد.

محدودیتهای سه گانه وسنتی

 پروژه ها نیز مانند هر کار دیگری محدودیتهای خاص خود رادارا هستند.در مدیریت پروژه این محدودیتها به صورت سنتی شامل چشم انداز،زمان وهزینه می باشند به این سه فاکتور مثلث مدیریت پروژه هم گفته می شود و هر محدودیت نماینده یکی از اضلاع مثلث می باشد همچنان که در هندسه اگر یکی از اضلاع تغییر کند سایر اضلاع تغییر می کند در مدیریت پروژه هم تغییر هر یک از این محدودیتها بر روی سایر عوامل تأثیر می گذارد.در یک تقسیم بندی دیگر می توان کیفیت محصول یا بازدهی را از چشم انداز جداکرد وکیفیت را به عنوان محدودیت چهارم در نظر گرفت. مثلث مدیریت پروژه را می توان برای روابط بین زمان،هزینه وکیفیت نیز در نظر گرفت.(سریع،ارزان وخوب)

 مثلث مدیریت پروژه

 زمان: منظور از محدودیت زمانی مقدار زمان در دسترس به منظور تکمیل پروژه می باشد. هزینه:منظور از محدودیت هزینه مقدار بودجه در دسترس برای تکمیل پروژه می باشد. چشم انداز: منظور از محدودیت چشم انداز فرآیندهای است که می بایست انجام شود تا نتایج نهائی پروژه به دست آید. این سه محدودیت با هم در تعامل هستند و تغییر هر کدام موجب تغییر در محدودیت های دیگر می شود.مثلاً اگر چشم انداز پروژه (اهداف ویا کیفیت)افزایش یابد طبیعتا زمان وهزینه نیز افزایش می یابند. یک محدودیت شدید زمانی باعث افزایش هزینه ها وکاهش چشم انداز می شود. همچنین بودجه کاملاً محدود باعث افزایش زمان وکاهش چشم انداز می شود. منظور از نظم وانظباط در مدیریت پروژه، تهیه ابزار وروشهائی است که تیم مدیریت پروژه (نه فقط مدیر پروژه)را قادر می سازد که کارهایشان رابادر نظر گرفتن محدودیتها سازماندهی کنند. دیدگاه دیگر در خصوص مدیریت پروژه این است که این سه محدودیت را منابع مالی،زمان ومنابع انسانی در نظر بگیریم.چنانچه شما بخواهید کاررادرزمان کوتاهتری به پایان برسانیدشما می بایست نیروی انسانی بیشتری صرف کنیدکه به نوبه خود باعث افزایش هزینه های پروژه خواهد شد تا آنجائی که باانجام سریع پروژه هزینه ها کاهش می یابد.

 زمان

 برای تحلیل وبررسی وهمچنین تخمین زمان مورد نیاز برای اینکه یک محصول قابل تحویل تولید شود روشهای گوناگونی وجوددارد.یکی از این روشها این است که فعالیتهای مورد نیاز برای تولید یک محصول قابل تحویل راشناسائی کرده و جدول ساختار شکست WBS))را تنظیم نمائید. در ابتدا می بایست برای هر کدام از فعالیتها زمان موردنیاز راتخمین زده ودر نهایت زمان کل را به دست آورید.فعالیتها می بایست اولویت بندی شده ووابستگی های بین آنها مشخص شود واین اطلاعات در جدول زمان بندی پروژه ثبت گردد.وابستگی های بین فعالیتها می تواند تأثیر به سزائی در طول مدت پروژه داشته باشد.همچنانکه دسترسی به منابع (محدودیت منابع)نیز تأثیر به سزائی در طول مدت پروژه خواهند داشت. مدیران پروژه در فاز اجرائی غالبا دوحد نهائی برای جلوگیری از تغییر زمان خاتمه پروژه در نظر می گیرند.زمان محدودیتی است که نه به عنوان هزینه منظور می شود ونه به عنوان منابع بنابراین مدیر پروژه نمی تواند تغییرات آن را کنترل کند.این خصوصیت زمان آن را از سایر منابع وهمچنین قسمت‌های هزینه ای متمایز می سازد.باید متذکر شد که صرف هیچ تلاشی مهم‌تر از تلاش برای کاهش هزینه ها نیست.

 هزینه

 هزینه های اجرائی یک پروژه به موارد متعددی بستگی دارد که این موارد به طور عمده عبارت‌اند از: کمیت منابع،میزان تلاش،مصالح،مدیریت ریسک(مثلاً تغییر قیمت)،مدیریت ارزش به دست آمده،تأسیسات(ساختمانها ،ماشین الات و...)،تجهیزات، افزایش هزینه ها، هزینه های غیر مستقیم وسودو.... چشم انداز منظوراز چشم انداز اهداف مشخصی است که می بایست در انتهای پروژه به آن برسیم.ویا به عبارت دیگر چشم انداز آن چیزی است که قرار است پروژه به انجام برساندویاتعریف مشخص از نتیجه نهائی پروژه.یکی از مولفه های مهم چشم انداز کیفیت محصول نهائی پروژه می باشد.مقدار زمانی که برای هر فعالیت تعیین می شود ارتباط تنگاتنگی با کیفیت کلی پروژه خواهد داشت. بعضی از فعالیتها برای اینکه به طور مناسبی اجرا شوند به مقدار زمان مشخصی نیاز دارند اما اختصاص زمان بیشتر باعث ارتقا کیفیت می شود.در پروژه های بزرگ کیفیت بالا عامل مهمی بر روی زمان وهزینه می باشد(وبرعکس).در مجموع وبه طور خلاصه می توان همه این محدودیت ها را در یک جمله بیان کرد:زمان مشخص،کیفیت مشخص وبودجه مشخص . در این جا منظور از چشم انداز همان کیفیت پروژه می باشد.

  کنترل متغیرهای پروژه

 مدیریت پروژه می کوشد تا بر متغیرهای پروژه مانند ریسک غلبه پیداکند ویا آنهارا مهار کند.

 ریسک:عامل بالقوه شکست پروژه می توان بر بسیاری از ریسک های منفی (عوامل بالقوه شکست)با برنامه ریزی مناسب وصرف زمان ومنابع غلبه کردویا آنها راازبین برد. بر اساس بعضی تعاریف ( چاپ سومPMBOK)ریسک می تواند حتی جنبه مثبت هم داشته باشد به این معنی که گاهی ریسک یک موقعیت بالقوه است که حتی می تواند باعث به بهره برداری رسیدن پروژه زودتر از حد انتظار شود.مشتریان (اعم از حامیان داخلی وخارجی پروژه) وسازمانهای خارجی (مانند آژانس های دولتی وتعدیل کننده ها) سه عامل مهم زمان ،هزینه وچشم انداز را تعیین می‌کنند.تنها عامل باقیمانده یعنی ریسک می تواند توسط تیم پروژه به صورت ایده آل وبراساس برآورد دقیق وروشهای صحیح برنامه ریزی مدیریت شوند. در طی فرآیند مذاکره وگفتگو باسهامداران اهداف نهائی پروژه در خصوص زمان ،هزینه وچشم انداز وریسک در قالب یک قرارداد مشخص تعیین می شود. به منظور کنترل مناسب این متغیرها یک مدیر پروژه خوب باید دارای شناخت عمیق وتجارب خوبی در مورد چهار حوزه (زمان،هزینه،چشم انداز وریسک)وهمچنین 6حوزه اتحاد،ارتباط،منابع مالی،بیمه کیفیت وبرنامه زمان بندی پیشرفت فیزیکی وهمچنین تدارکات داشته باشد.

 دیدگاهها

 دیدگاههای متفاوتی برای مدیریت فعالیتهای پروژه وجود داردازجمله : سرعت،تعامل، پیشرفت وفازبندی فارغ از نوع دیدگاه مورد استفاده با عنایت وتوجه خاصمی بایست نتایج،اهداف و وظائف ومسئولیتهای همه افراد مرتبط با پروژه از جمله سهامداران را به طور واضح روشن وشفاف ساخت.

 دید گاه سنتی

 دیدگاه سنتی 5 مرحله پشت سرهم را برای تکمیل پروژه ضروری می داند.در این دیدگاه لازم است ابتدا 5 مولفه یک پروژه (4 فاز +مرحله کنترل)را در مراحل پیشرفت پروژه تشخیص دهیم. 1- مرحله اولیه پروژه 2- برنامه ریزی یا فاز طراحی 3- اجرای پروژه یا فاز اجرائی 4- نظارت پروژه وسیستم های کنترل 5- فاز تکمیل پروژه لازم به ذکر است که نیازی نیست در همه پروژه ها این 5 مرحله به اتمام برسد. مثلاً در بعضی پروژه ها ممکن است فاز برنامه ریزی ویا نظارت وجود نداشته باشد ودر بعضی پروژه ها مراحل 2و3و4 چندین بار تکرار شود. در خیلی از صنایع از این چند مرحله استفاده می کنند. به طور مثال در طراحی معماری با مصالح بنائی (آجر وملات) پروژه ها از مراحلی چون پیش طراحی، طراحی تصوری (ادراکی)،طراحی شماتیک، طراحی توسعه ونقشه کشی ساختمان و... استفاده می کنند. در نرم افزارهای توسعه،این دیدگاه غالبا به عنوان آبشار توسعه شناخته می شوند.

 مختصری در باره Enterprise Project Management 2007

 شرکت Microsoft در راستاي تکميل و توسعه قابليت هاي نرم افزار MS Project و به منظور ارائه يک راه‌حل جامع مديريت پروژه به مشتريان مجموعه محصولات نرم افزاري را به همراه چارچوب پياده سازي آنهاEIF(Enterprise Implementation Framework) در سازمان ها ارائه داده است. اين خانواده محصولات نرم افزاري شامل موارد زير هستند:

 ‎Microsoft Project Professional 2007

Microsoft Project Server 2007

Microsoft Project Web Access 2007

Microsoft Sharepoint Services 2007

Microsoft SQL server and Analysis services 2007

Microsoft Project Portfolio Server 2007

 براي همه سازمان هايي که MS Project را به دليل کاربر پسند بودن، سهولت استفاده و قابليت هاي يکپارچگي با مجموعه Office براي پاسخگويي به نياز برنامه ريزي و کنترل پروژه انتخاب کردهاند و به دنبال توسعه همکاري اطلاعاتي تيم پروژه، کنترل مدارک پروژه و مديريت قويتر منابع و گزارشگيري سادهتر و سريع تر از وضعيت پروژههايشان هستند راه حل جامع مديريت پروژه EPM راه حل ايدهآل و قابل اعتماديست که کاهش ريسک پروژه و افزايش بازگشت سرمايه (ROI) را به همراه خواهد داشت.

 

+ نوشته شده در  جمعه یکم خرداد 1388ساعت 10:45  توسط حمید براهویی  | 

مدیریت بیمارستان

 

منبع تمام فعالیت های مدیریت، اطلاعات است. اطلاعات جریان حیاتی فرآیند برنامه ریزی است. امروزه اطلاعات به عنوان یكی از مهمترین منابع قدرت در جهان مطرح می باشد. مدیران بدون داشتن اطلاعات كامل در مورد یك موضوع قادر به تصمیم گیری موثر نخواهند بود. فن آوری اطلاعات در سال های اخیر به واسطه رشد . گسترش روز افزون و بكارگیری امكانات رایانه ای و انتقال داده ها و ایجاد شبكه های جهان گستر مانند اینترنت اطلاعات ارزشمند و خدمات متنوع، محیط های تبادل اطلاعات را به شدت دچار تغییر كرده است.

در بخش بهداشت نیز استفاده از سیستم های اطلاعاتی كارآمد برای تحقق اهداف كارآیی ، اثربخشی و كیفیت خدمات و نیز رضامندی مراجعین ضروررتی انكار ناپذیر بشمار می رود.

در عصر تكنولوژی اطلاعات و اطلاع رسانی، مدارك پزشكی  بعنوان مهم ترین ،غنی ترین  و واقعی ترین منابع اطلاع رسانی پزشكی و بهداشتی است زیرا مبتنی بر واقعیات علم پزشكی است. مدیریت اطلاعات بهداشتی عبارت از توسعه ، اجراء،‌ نگهداری،‌و مدیریت سیستم ها به منظور تولید،‌ذخیره، بازیابی و انتشار اطلاعات بهداشتی بیمار بصورت موثر و كارا می باشد. مدیریت اطلاعات بهداشت همچنین  تحت عنوان اداره مدارك پزشكی نیز شناخته شده است.

مدیریت اطلاعات بهداشتی در تمامی محیط های مراقبت بهداشتی مشابه می باشد. اگرچه یكی از این روشها در مطب پزشك ممكن است دارای پیچیدگی و ابهام كمتری نسبت به بیمارستان ها و مراكز بهداشتی بزرگ می باشد ،‌با وجود این اهداف مشابه و یكسان است:

« مدیریت موثر و پویای اطلاعات  بهداشتی  ارائه شده به بیمار.»

اطلاعات اساس  تصمیم گیری و برنامه ریزی می باشد و منبع اولیه اطلاعات مراقبت بهداشتی ،‌مدرك بهداشتی بیمار می باشد.

اطلاعات نیروی حیاتی ارائه مراقبت بهداشتی است . مدارك پزشكی، به شكل دستی یا خودكار ، اطلاعات پزشكی را،یعنی تمام جنبه های مراقبت از بیمار را در خود دارد. پزشكان ،پرستاران، و سایر مراقبین بهداشتی برای درمان یك بیمار به اطلاعات پزشكی نیاز دارند. مدرك پزشكی ،‌ همچنین برای حمایت از علائق بیمار،‌ مراقبت بهداشتی، مركز مراقبت بهداشتی ارائه خدمت می كند.

مدیریت اطلاعات بهداشتی نیازمند سیستم هایی است كه جهت ذخیره سازی،‌بازیابی،‌نگهداری و امحاء مدارك بهداشتی (بر اساس قانون) ،تنظیم و قوانین و امور حرفه ای حركت نماید.

در تعریف استاندارد شغلی مدارك پزشكی خدمات ارائه شده به بیمار بصورت ذیل بیان شده است:

1.      بیمار چه كسی است؛

2.      علائم و نشانه های بالینی بیمار چیست؛

3.      چه مراقبت و اقداماتی برای بیمار انجام شده است؛

4.      مسئول مراقبت از بیمار چه كسی است؛

5.      توسط چه كسی و در كجا این مراقبت ها  ارائه شده است و

6.      نحوه چگونگی انجام و ارائه مراقبت چگونه بوده است.

 

 

●  مدارك پزشكی در نظام اطلاع رسانی بهداشتی

هر موسسه درمانی در درمان موفق خود نیاز به مدارك پزشكی دارد. مداركی می تواند جوابگوی موسسات درمانی باشد كه مستند، ‌درست ، كامل، و علاوه بر این  چند رسانه ای* بوده و  نیاز روافزون جامعه پزشكی،‌ پزشكی قانونی،‌و امور آموزشی و پژوهشی را بر آورده سازد،‌ در تولید،‌سازماندهی،‌حفاظت و اشاعه آن بر اساس اساسنامه ها و مقررات مربوطه با تكنولوژی نوین نیز هماهنگی داشته باشد.

نقش مدیر اطلاعات بهداشتی نقش حیاتی در مراكز مراقبت بهداشتی است ،‌ زیرا اطلاعات به دست آمده دارای یك اهمیت كاملا منحصر به فرد است،‌ علاوه بر این فقدان یا كاهش اطلاعات بهداشتی ممكن است مراقبت بهداشتی بیمار را به مخاطره بیندازد.

در نظام پزشكی، مدیریت اطلاعات بهداشتی و مدارك بهداشتی تبادل داده های بالینی و تفكیك و تحلیل این داده ها به منظور ارائه اثر بخش و كارآ مستلزم داده های كامل بوده و در این راستا رعایت استانداردهای كامل اطلاع رسانی از اهمیت خاصی برخوردار می باشد.(ربیعی، 1380، ص. 28)

مدیر مدارك پزشكی نه تنها به عنوان مدیر مدارك انجام وظیفه می نماید، بلكه اطلاعات بهداشتی را برای تامین بسیاری از نیاز های بیماران ، پزشكان،‌و نمایندگی های معتبر و قانونی و بیمه شخص ثالث تهیه می كند.

 

 

●  سیر تاریخی مدیریت اطلاعات بهداشتی

لیندا در تعریف جدید  مدیریت اطلاعات بهداشت خاطر نشان می سازد كه:  آخرین باری كه شما در باره بكارگیری یخچال، درشكه بدون اسب، یا  همان ماشین گفتگو می كردید؟ چه زمانی بود؟ درست همانطوریكه زمان و ابداع و اختراعات ایده های ما را  در باره اشیای آشنا عوض كرد، آنها همچنین تعریف حرفه ما را نیز عوض كردند. متخصصان مدیریت اطلاعات بهداشت راه طولانی را از زمانیكه سازمان انجمن كتابداران مدارك پزشكی امریكای شمالی در سال 1928 آغاز شده بود پیمودند.

بطور خلاصه در رابطه با تاریخچه مدارك پزشكی می توان به مطالب زیر نیز اشاره كرد:

تاریخچه مدارك پزشكی به قدمت علم پزشكی می باشد.

در دوران مصر، اولین پزشك مصری ك مبادرت به نوشتن مدارك پزشكی نمود، ایمهوتپ می باشد كه در 2500 تا 3500 قبل از میلاد در اهرام ثلاثه می زیسته است. ابزار كتابت در مصر پاپیروس بوده است.

در دوره یونان  اطباء در معابد به معالجه بیماران می پرداختند.

اولین پزشكی كه جادو گری و خرافات را كنار گذاشته و به پدر علم طب معروف بوده، كسی جز بقراط نمی باشد. از مهمترین دستآورد این پزشك معروف، سوگندنامه پزشكی می باشد.

در دوران یونان و روم، پزشكی بنام گالن برای اولین بار نشان داد كه شریانهاحاوی خون هستند و وظائف آنها را شناخت.

در دوره یهود منبع بیشتر عقائد طبی ، كتابهای مقدس تورات و تلموت بود و برای جلوگیری از بیماریها راه های قابل توجهی پیشنهاد می شد.

در دوره اسلام دانشمندان به ترجمه كتب و آثار بقراط و گالن به عربی پرداختند.زكریای رازی كاشف الكل و اولین كسی بود كه از روده تابداده  گوسفند برای بخیه استفاده كرده است.او بزرگترین طبیــــب مسلمان  و از اولین  اطبائی است كه در هزار سال قبل مانند روش بیمارستا نهای امروزی، گزارش حال بیماران را با ترتیب صحیح و شكل منظم یادداشت نموده است.

در دوران بعد از قرون وسطی بیمارستان سن بار تولومیو در سال 1137 میلادی در لندن تاسیس گردید. در این بیمارستان مدارك همه بیماران نگهداری می شد و  بعضی از آنها تا به امروز باقی است.

در دوره رنسانس در قرون 16 و 17 و آغاز تحول فرهنگی و اجتماعی در اروپا پیشرفت زیادی دز زمینه علم پزشكی به چشم میخورد و مدارك پزشكی جالبی از آن زمان باقی مانده است. در واقع با تجدید تمدن اروپایی و سلطنت هانری هشتم اوضاع بیمارستان سنت بارتلومیو  به بهبودی رفت و اصول و مقرراتی برای اداره آن وضع شد كه یكی از این قوانین و دستورات برای اداره بهتر بیمارستان سنت بارتلومیو ایجاد مدارك پزشكی بوده است و نخستین بار تهیه و نگهداری پرونده كتبی برای بیماران را آغاز كرد.

در دوران رنسانس تحول فرهنگی و اجتماعی در اروپا شروع شد و پیشرفت علم طب آغاز گشت. در این دوره علم تشریح به وسیله طبیب معروف بلژیكی به نام آندره وسالیوس پایه گذاری شد( قبل از این دوره تشریح از سوی كلیسا غیر قانونی و خلاف دین شناخته می شد).

در قرن هفدهم اهمیت مدارك پزشكی به مراتب بیشتر شد. در بیمارستان سن بارتولومیو لندن،‌ به وسیله دكتر ویلیام هاروی به پزشكان دستور اكید داده شد كه مشاهدات خود را بنویسند و با سایر اوراق مربوط به بیمار نگهداری شود.در این دوره در سال 1661 برای اولین بار آمار حیاتی به وسیله كاپیتان جان گرانت مورد مطالعه قرار گرفت.

در قرن هجدهم اولین بیمارستان در امریكا بوسیله  بنیامین فرانكلین تاسیس شد. ایندكس بیماران كه تا سال 1906 در دفتر نگهداری میشد در این سال تبدیل به كارت گردید. در این دوره اولین كوشش ها برای ایندكس كردن بیماریها به عمل آمد(1864) ولی در سال 1914 بود كه نامگذاری بیماریها تهیه گردید.

در قرن 19 و به سال 1821 بیمارستان معروف ماساچوست در بوستون تاسیس گردید و در سال 1859 انجمن مدارك پزشكی امریكا  به ریاست خانم گریس واتینگ مایرز تاسیس شد.

در قرن بیستم مدارك پزشكی توجه بسیار زیاد بیمارستانها و پزشكان را  به خود جلب نمود.  پیشرفت مدارك پزشكی در این قرن بسیار قابل توجه است.

انجمن متصدیان مدارك پزشكی امریكا در سال 1928 تاسیس گردیدكه متصدیان مدارك پزشكی كانادا نیزحق عضویت داشتند و لی در سال 1942 انجمن متصدیان مدارك پزشكی كانادا به طور مستقل تشكیل شد.

در انگلستان متصدیان مدارك پزشكی همزمان با شروع جنگ جهانی شروع به فعالیت نمودند ولی تاسیس انجمن آنان  به بعد از جنگ موكول شد (1948).

 انجمن متصدیان مدارك پزشكی استرالیا در سال 1949 به وسیله انجمن بیمارستان های آن كشور به رسمیت شناخته شدو در سال 1952 فدراسیون مسئولین مدارك پزشكی  رسمیت  پیدا نمود.

انتخاب اولین هیات مدیره انجمن مدارك پزشكی ایران در بهمن ماه سال 1372 برگزار گردید و پروانه فعالیت آنان در تیر ماه 1373 صادر شد.

دكتر محمد صدری اولین استادی بود كه در دانشكده بهداشت و پس از تاسیس دوره فوق لیسانس اداره امور بیمارستان ها، مدارك پزشكی را تدریس نمود.

مدارك پزشكی در حجاز سال 1363 آغاز به فعالیت نموده است.

به دنبال تشكیل هسته مركزی  و بخش مدارك پزشكی در بیمارستان شهید بقائی اهواز(1365) و با تاسیس واحد مدارك پزشكی در كلیه مناطق جنگی غرب و جنوب كشور، مدارك پزشكی در خدمت جنگ تحمیلی عراق علیه ایران قرارگرفت.

 

 

●  حركت به سوی آینده

هم اكنون، انجمن مدیریت اطلاعات بهداشتی امریكا(AHIMA)  تمایل به  ارائه تعریف پذیرفته جدید از این حرفه:" تعریف حرفه ای  مدیریت اطلاعات بهداشت" دارد .

بازگشت به سال 1928، هدف  اصلی انجمن ارتقاء " استانداردهای مدارك بالینی  در بیمارستانها، داروخانه های عمومی،  وسایر موسسسات پزشكی".  امروزه، ما سطح تخصص حرفه ای را بیشتر از استاندارد مدارك بالینی و صرفا  موسسات پزشكی گسترش داده ایم، ما گروهای متعددی با مهارتهای مختلف از مراكز مراقبت پزشكی  تا طیف گستردهای از مراقبت بهداشتی و فراسوی آن هستیم.

در تنیجه،  ما بیش از این نمی توانیم  دوگانگی حرفه " سنتی در مقابل غیر سنتی" را پذیرا باشیم، زیرا دیگر این مفاهیم وجود ندارد.تعریف حرفه ای، مختص به نوع كارفرما یا اعتبار  دهنده مدیریت اطلاعات بهداشتی نیست. آن  برای ما تنوع گسترده ای از مهارتها  و ویژگیهایی را مشخص می كند. این باید برای همه متخصصان مدیریت اطلاعات بهداشتی از اهمیتی خاص بر خوردار باشد، زیرا آن بیانگر تمام هویت حرفه ای ما است.

كمیته رشد  توسعه حرفه ای ، كمیته مشترك آموزش   و هیات امنای انجمن مدیریت اطلاعات بهداشتی امریكا((AHIMA ،  از مدیریت اطلاعات بهداشت  تعریف زیر ارائه شده است:

1. ما را قادر می سازد تا جایگاه خود را در این تعریف بدون توجه به  محیط كار دریابیم.

2. تضمین می كند،  ویژگیهای متعددی كه در زمان جذب و جستجوی كارمند بایستی ارائه كنیم را تشخیص دهیم.

3. قادر می سازد كه عموم مردم تشخیص بدهند و قدردانی كنند كه حرفه  مدیریت اطلاعات  بهداشتی چیست.

 در این مقاله ، ما  می خواهیم ریشه های تعریف جدید حرفه ای را كشف كنیم، كه بشرح زیر می آیند:

 

 

●  تعاریف مدیریت اطلاعات بهداشت

مدیریت اطلاعات بهداشتی عبارت از توسعه ، اجراء نگهداری، و مدیریت سیستم ها به منظور تولید، ذخیره، بازیابی و انتشار اطلاعات بهداشتی بینمار بصورت موثر و كارا می باشد.

مدیریت اطلاعات بهداشت همچنین  تحت عنوان اداره مدارك پزشكی نیز شناخته شده،‌ روش ها و امور مدیریت اطلاعات بهداشتی در تمامی محیط های مراقبت بهداشتی مشابه می باشد. اگرچه یكی از این روشها در مطب پزشك ممكن است دارای پیچیدگی و ابهام كمتری نسبت به بیمارستان ها و مراكز بهداشتی بزرگ می باشد ،‌با وجود این اهداف مشابه و یكسان است:

 “مدیریت موثر و پویای اطلاعات  بهداشتی  ارائه شده به بیمار.

 

اطلاعات اساس  تصمیم گیری و برنامه ریزی می باشد و منبع اولیه اطلاعات مراقبت بهداشتی ،‌مدرك بهداشتی بیمار می باشد.

سیستم اطلاعات بهداشتی HIS(Health Information Management) :

مجموعه اجزای به هم پیوسته ای كه برای جمع آوری  و تحلیل داده ها و تدوین اطلاعات( اطلاعات مدیریت، آمارها و سوابق بهداشتی) به منظور مدیریت یك سیستم یا برنامه بهداشتی و پایش فعالیت های بهداشتی مورد استفاده قرار می گیرد.

 

سیستم اطلاعات مدیریت بهداشت(Health Management Information System):

یك سیستم فرعی از سیستم اطلاعات بهداشتی است كه به مدیریت سیستم اختصاص داده می شود. سیستم های مراقبت اپیدمیولوژی و ثبت وقایع حیاتی نمونه های دیگری از این سیستم های فرعی می باشند. در بسیاری از موارد بری اشاره به سیستم اطلاعات بهداشتی از عبارت سیستم اطلاعات مدیریت بهداشت استفاده می شود تا بر استفاده از این اطلاعات برای مدیریت سیستم بهداشتی تاكید گردد.

اطلاعات نیروی حیاتی ارائه مراقبت بهداشتی است . مدارك پزشكی،‌ به شكل دستی یا خودكار ،‌اطلاعات پزشكی را،‌یعنی تمام جنبه های مراقبت از بیمار را در خود دارد. پزشكان ،‌پرستاران،‌ و سایر مراقبین بهداشتی برای درمان یك بیمار به اطلاعات پزشكی نیاز دارند. مدرك پزشكی ،‌ همچنین برای حمایت از علائق بیمار،‌ مراقبت بهداشتی، مركز مراقبت بهداشتی ارائه خدمت می كند(Leger, 1994, p.1)

 

 

●مدارك پزشكی یا”سیستم اطلاعات بهداشتی درمانی“

مدارك پزشكی كه امروزه از آن به ”سیستم اطلاعات بهداشتی درمانی“ یا HIS یاد میشود، عبارت است از كلیه اطلاعات بهداشتی درمانی مربوط به یك فرد كه شامل اطلاعات جامعه شناسی، بیماری شناسی، اطلاعاتی از قبیل نوع بیماری، مدت درمان، معالجات انجام شده، نوع عمل جراحی، وضعیت بیمار هنگام ترخیص-اطلاعات بهداشتی و ... می باشدو در قالب پرونده پزشكی بیمار و اكثرا توسط رایانه ذخیره می گرددتا در موارد نیاز اعم از درمان بیمار،تحقیق و پژوهش ،آموزش پزشكی و بهداشت،ارزیابی خدمات بهداشتی درمانی،موارد حقوقی و... قابل دسترس باشد.چشم اندازهای شغلی این حرفه در دنیا رو به گسترش است و عناوین شغلی مانند مدیر مسئول،كدگذار،معاون مدیرو سرپرست را به خود اختصاص داده است،علاوه بر اینها با توجه به مراكز جدید مراقبت بهداشتی در حال تغییر عناوینی جدید نظیر تكنسین اطلاعات بهداشت را به خود اختصاص داده است.

نقش تكنسین اطلاعات بهداشت:

تكنسین اطلاعات بهداشت،كارهای فنی متنوعی از اطلاعات بهداشتی را انجام میدهد كه عبارتند از :

ـ كدگذاری و طبقه بندی اطلاعات جهت باز پرداخت

ـ سازماندهی ،تجزیه تحلیل و ارزیابی اطلاعات مورد نیاز برای حمایت از تصمیم گیریها

ـ برقراری امنیت اطلاعات جهت استفاده در جامعه مراقبت بهداشتی

ـ رعایت استانداردها و مقررات مربوط به اطلاعات بهداشتی

ـ تدارك اطلاعات بهداشتی برای معتبر ساختن بررسی ها

ـ تجزیه تحلیل اطلاعات بالینی برای پژوهش و خط مشی عمومی

سیستم اطلاعات بهداشتی

سیستم اطلاعات بهداشتی (HISHealth Information Systemمجموعه اجزای به هم پیوسته ای كه برای جمع آوری و تحلیل داده هاو تدوین اطلاعات((اطلاعات مدیریت ، آمارها و سوابق بهداشتی)به منظور مدیریت یك سیستم یا برنامه بهداشتی و پایش فعالیتهای بهداشتی مورد استفاده قرار میگیرد.

سیستم مدیریت اطلاعات بهداشت :یك سیستم فرعی از سیستم اطلاعات بهداشتی است كه به مدیریت سیستم اختصاص داده میشود. در بسیاری از  موارد برای اشاره به سیستم اطلاعات بهداشتی از عبارت سیستم اطلاعات مدیریت بهداشت استفاده می شود تا بر استفاده از این اطلاعات برای مدیریت سیستم بهداشتی تاكید گردد.

●  مدیریت اسناد واصول مستندسازی پرونده های پزشكی

مدیریت اسناد عبارت است از:

نظارت مداوم بر مدارك

حصول اطمینان از این كه فقط اسناد مورد احتیاج ایجاد شود

اسناد مذكور به خوبی محافظت گردد

به نحو صحیح و موثری مورد استفاده قرار گیرد

آنچه فاقد ارزش است ،‌محو گردد

اسناد با ارزش بر طبق قانون در آرشیو ملی حفظ و نگهداری گردد.( باطنی، 1374“ ص. 89)

 اصول مستند سازی و تشخیص   نویسی

بیتر (1991) اظهار می دارد: یك پرونده پزشكی دقیق ، روشن و بخوبی  سازمان یافته تفكر كلینیكی معتبر و منطقی را تسهیل نموده ، انعكاس می دهد.  چنین مدركی  منجر به برقراری ارتباطی خوب میان بسیاری از متخصصین كه در مراقبت از بیمار دخالت دارند ، می گردد و به هماهنگ كردن فعالیتهای آنها كمك می نماید. همچنین این مدرك مسائل و مراقبت بهداشتی را از لحاظ مقاصد قانون پزشكی مستند می كند.

 مستند سازی چیست و چرا اهمیت دارد؟  بنابر توافق نامه چند انجمن امریكایی در سال 1992 ، پاسخ سوال  اخیر این است كه : مستند سازی  ثبت حقایق و مشاهدات مقتضی در باره سابقه بهداشتی (پزشكی) بیمار اعم از بیماریها فعلی و گذشته ، آزمایشات ، درمان و نتایج درمان می باشد. (مقدسی،1374،ص. 9-8)

 

اصول مستند سازی عبارتند از:

ثبت اطلاعات در اواراق مدارك پزشكی كاملا خوانا و واضح باشد.

در مواجه پزشك با بیمار ، ثبت اطلاعات مدارك پزشكی هر بیمار حداقل شامل: تاریخ ویزیت بیمار ، تاریخچه بیماری و معاینات جسمی ، تشخیص و طرح درمان بیمار باشد. تشخیص های اولیه و نهایی بایستی جهت درمان و مشاوره در دسترس باشد .

تشخیص ها جهت كد گذاری و طبقه بندی به صورت لاتین و منطبق بر كتب ICD ثبت شده باشد.

علل و نتایج عكس برداریها ، آزمایشات و سایر خدمات جنبی بایستی به طور كامل در مدارك پزشكی ثبت شده باشد.

 لازم است عواملی كه سلامت فرد را تهدید و به خطر می اندازد مشخص شوند.

سیر بیماری شامل: پاسخ بیمار به درمان ، تغییر درمان ، تغییر در تشخیص پزشكی و امتناع بیمار از درمان باید ثبت شده باشد.

برنامه مكتوب مراقبت درمانی بیمار بایستی شامل: درمانها ، داروهای تجویزی ، مشخص نمودن دفعات و میزان استفاده از دارو ، هر گونه ارجاع و مشاوره ، آموزش بیمار یا خانواده و سایر دستورات ویژه برای این موارد باشد

 مستند سازی باید ارزیابی بیمار و یا درمان او را تضمین كند و اطلاعات ثبت شده ، باید شامل فرایندهای فكری و پیچیدگی تصمیم گیریهای پزشكی باشد

همه اطلاعات ثبت شده در مدارك پزشكی باید موثق بوده و تاریخ و امضاء داشته باشد. بكار گیری اصول مستند سازی كمك خواهد نمود كه مطالعه كنندگان بتوانند نكات اطلاعاتی خاص را به راحتی در مدارك مستند شده بیابند.

 در هنگام نوشتن پرونده پزشكی حتی الامكان از خودكار با جوهر ثابت استفاده شود و از نگارش با روان نویس و خود نویس ، خودداری گردد.

 به هنگام مستند سازی ، قوانین زیر باید رعایت شود:

مستند سازی توصیفی باشد (دقیقا آنچه را كه مشاهده می كنید شرح دهید و آنچه را كه می بینید مستند كنید)

مستند سازی صریح باشد (از اظهارات مبهم و كلی گوئی اجتناب شود). 

در مستند سازی از نقل و قول مستقیم استفاده شود. (حتی الامكان از كلمات دقیق بیمار استفاده شود) بین كلمات بیمار از آنچه مشاهده شده است باقرار دادن نقل و قول بیمار در علامت نقل و قول تفاوت قائل شوید. بنابراین متوجه می شوند كه جمله دارای نقل و قول دقیقا چیزی  است كه بیمار گفته است.

مستند سازی به هنگام باشد، چون حافظه انسان به آسانی دچار فراموشی می شود. ثبت اطلاعات مراقبت درمانی باید به هنگام رخداد مراقبت انجام شود ، بنابراین بلافاصله بعد از ارائه مراقبت درمانی ، اطلاعات را ثبت كنید. برگ دستورات پزشكی ،‌دستوراتی را كه طبیب بخاطر تامین سلامتی مریض صادر می كند، باید بر روی ورقه ای نوشته و امضاء گردد.سفارشاتی كه پزشك بطور شفاهی یا بوسیله تلفن تعیین می نمایدباید در خلال 24 ساعت توسط خود او ثبت و تائید گردد. (مقدسی ، 1368، ص. 24)

مستند سازی واضح و مداوم باشد.

كلیه اطلاعات ثبت شده باید خوانا و مرتب باشد. رعایت املاء صحیح ، نقطه گذاری و جمله بندی صحیح در ثبت اطلاعات ضروری است.

 اطلاعات بایستی با روش منطقی و متوالی ثبت شود و مداومت ثبت اطلاعات وجود داشته باشد.

 تاریخ و ساعت هر نوع اطلاعات ورودی را مشخص كنید و اطلاعات ثبت شده را با ذكر نام و نام خانوادگی و امضاء نمائید.

در صورت استفاده از اختصارات(abbreviation) در پرونده از اختصارات استاندارد استفاده كنید و در ثبت تشخیص اولیه و نهایی به هیچ وجه از اختصارات استفاده  نگردد.

 در فرمهای پرونده خط خالی نگذارید و یا  در ثبت اطلاعات به ترتیب از همه خطوط استفاده كنید.

اشتباهات مستند سازی ثبت شود :

چنانچه در ثبت اطلاعات دچار اشتباه شدید ، آن را پاك نكنید یك خط بر روی قسمت اشتباه بكشید و در  یك پرانتز ذكر كنید (اشتباه)  .اشتباه در مراقبت درمانی بیمار یك موضوع كاملاً متفاوت است و در درجه اول بایستی به رزیدنت یا انترن مربوطه گزارش شود.

 

 

● فن آوری اطلاعات بهداشت

اطلاعات بیمار برای مراقبت از بیمار ،برنامه ریزی بهداشتی، تضمین كیفی، پژوهش پزشكی، آموزش حرفه ای و باز پرداخت مالی بكار میرود.

مدارك پزشكی یا اطلاعات بهداشتی درمانی(HIS) قلب نظام بهداشتی درمانی هر كشور می باشد . در دنیای امروزی كه قرن اطلاعات نام دارد، كاربرد سریع و صحیح اطلاعات آن دارای اهمیت بسیار زیادی می باشد و هر موسسه ایكه  فاقد سیستم صحیح تولید ، توزیع، ارسال نگهداری و بازیابی اطلاعات باشد، كارآیی مطلوب را نداشته و پاسخگوی نیاز مصرف كنندگان نخواهد بود. نظام ملی یا NHS كه پایه و اساس سیستم بهداشتی درمانی هر كشور می باشد، شدیدا متاثر از سیستم اطلاعات بهداشتی درمانی بوده به نحوی كه بدون وجود این سیستم ، نظام طب ملی فاقد كارآیی لازم خواهد بود.(جعفری، 1378و ص. )

مدیریت سیستم بهداشتی: مدیریت مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته ،هم درون بخشی و هم برون بخشی و نیز خود جامعه كه مجموعا بر سلامت افراد جامعه تاثیر میگذارند.(دانش كهن،1380 ،ص15).

یك سیستم اطلاعات بهداشتی اطلاعات لازم برای مدیریت برنامه ها و خدمات بهداشتی را فراهم میكند.سیستم اطلاعات بهداشتی از مكانیسمها و روشهایی برای جمع آوری و تحلیل داده هاو ارائه اطلاعات مورد نیاز به بخشهای ذیل تشكیل شده است:

ـ همه سطوح برنامه ریزان و مدیران بهداشتی كه برای تهیه طرحها ،بودجه بندی ، پایش ،ارزیابی و هماهنگی برنامه ها و خدمات بهداشتی به این اطلاعات نیاز دارند.

ـ پرسنل مراقبتهای  بهداشتی ،كاركنان بخش پژوهشی بهداشت و آموزِش دهندگان برای تقویت و بهبود فعالیتهای خود

ـ برنامه ریزان اجتماعی ـاقتصادی و سایر بخشهای دولت برای تلفیق و تبادل اطلاعات بین بخشهای مختلف

ـ مراقبت اپیدمیولوژیكی (مانند اخطارهای مربوط به بیماریها و افزایش شیوع ناگهانی آنها)

ـ ثبت و گزارش دهی خدمات (از كاركنان بهداشتی و تسهیلات ارائه دهنده خدمات)

ـ پایش وارزشیابی برنامه ها

- سیستمهای اداری و سیستمهای مدیریت منابع(مانند بودجه،پرسنل،تجهیزات وغیره)

اطلاعات در سیستم بهداشتی حیاتی بوده ومدارك پزشكی،به شكل دستی یا ماشینی دربرگیرنده اطلاعات پزشكی است.پزشكان،پرستاران وسایر دست اندر كاران مراقبتهای بهداشتی برای درمان بیماربه اطلاعات پزشكی احتیاج دارند.

مدیریت اطلاعات بهداشتی توسط دو گروه اعمال میگردد:مدیران مدارك پزشكی و تكنسینهای مدارك پزشكی،كه با استفاده از حوزه وسیعی از دانش،باید از گسترش سیستم مراقبت بهداشتی وگردش اطلاعات پزشكی درآن آگاه باشند.

 

 

●وضعیت شغلی رشته مدیریت اطلاعات بهداشت

انجمن مدیریت اطلاعات بهداشتی امریكا یك سازمان مراقبت بهداشتی حرفه ای است كه بیش 40 هزار متخصص مدارك بهداشتی و مدیریت اطلاعات بهداشتی دارد. متخصصان مدیریت اطلاعات بهداشت تضمین می كنند كه اطلاعات بیمار درست است، و استانداردهای معتبر، قانونی را تامین می كنند، و در دسترس مراقبین بهداشتی، مدیران موسسه، شركت های بیمه می باشد. انجمن مدیریت اطلاعات بهداشتی امریكا(AHIMA)  متعهد می باشد كه كیفیت  اطلاعات بهداشتی برای  منفعت بیماران، خدمات دهندگان مراقبت، و سایر استفاده كنندگان داده های بالینی  را تضمین كنند.

بر  اساس آمار سازمان كار امریكا، استخدام مستخدمین، مدیران اطلاعات بهداشت انتظار می رود بیش از حد معمول از سایر حرفه ها تا سال 2008 افزایش یابد. متخصصین مدیران اطلاعات بهداشت، اطلاعاتی كه پزشكان، پرستاران  و سایر تیم پزشكی تولید می كنند،  گردآوری ،  تجزیه و تحلیل و نگهداری می كنند.تیم پزشكی  جهت ارائه مراقبت بهداشتی  خوب به اطلاعات گردآوری شده و تجزیه اطلاعات  متخصصین مدیران اطلاعات بهداشت نیاز دارند.

از نظر حقوقی، ‌ بالاترین مزایای حقوقی برای این رشته بوده و بیش از نیمی از فارغ التحصیلان جدید مدیران اطلاعات بهداشت با مدرك لیسانس با حقوق برابر 30000 تا 50000 دلار می باشد. بعد از 5 سال جذب این افراد از حقوق 50000 تا 75000 دلار دریافت می دارند. فارغ التحصیلان جدید مدیران اطلاعات بهداشتی با مدك فوق دیپلم 20000 تا 30000 حقوق بصورت سالانه دریافت می كنند.

علاوه بر این ، این رشته تنوع و انعطاف كاری مختلفی در انتخاب محل كار برای كاركنان دارد، بسته به مهارت، آموزش و علائق متخصصین مدیریت اطلاعات بهداشت با مدرك فوق دیپلم می توانند موقعیت های شغلی مانند تحلیل گر داده های بهداشتی، تحلیل گر مطالبات بیمه، و متخصص كدگذاری بالینی  داشته باشند و آنها كه مدرك لیسانس دارند این حرفه می تواند شامل مدیریت اطلاعات بهداشت، مدیر حفاظت اطلاعات و سیستم های مدیریت می باشد.

محیط های كاری عبارتند از بیمارستانها، كلینیك ها،  مطب های پزشكان،  مراكز مراقبت بهداشتی طولانی مدت، در شركت های بیمه ، و آژانس های دولتی و مراكز مراقبت خانگی می باشد.

 

 

●  شاغلین مدیریت اطلاعات بهداشتی

واژه شاغلین مدیریت اطلاعات بهداشتی،ابتدابه صورت عمومی همه انواع مشاغل یك عرصه گسترده را توصیف میكرد.AHIMAآزمونهای گواهی نامه رادر سه حوزه تخصصی اطلاعات بهداشتی كه در این قسمت توضیح داده میشود،برگزار میكند.

1.  مدیرمدارك پزشكی

دربرنامه آموزشی مدیریت مدارك پزشكی فقط داوطلبی كه قبلا درجه لیسانس گرفته باشد،پذیرفته میشود.دوره تحصیلی شامل دوره هائی در مورد دانش پزشكی،دانش مدیریت،مدیریت مراقبت بهداشتی،مدیریت اسناد بهداشتی،كاربردكامپیوتردرمراقبت بهداشتی ومدیریت اطلاعات بهداشتی است.پس از موفقیت كامل در برنامه مدیریت مدارك پزشكی،فارغ التحصیل واجد شرایط آزمون گواهی نامه میباشدتا یك مدیررسمی مدارك پزشكی شود.

2.   تكنسین مدارك پزشكی

در سال 1953 اولین مدرسه آموزش تكنسین اطلاعات بهداشتی تائید شد.دوره تحصیلیبرنامه تكنسین اطلاعات بهداشتی شامل دروسی از دانش پزشكی،تكنولوژی كامپیوتر در سیستمهای اطلاعات بهداشتی،اطلاعات بهداشتی،فرایند اطلاعات بهداشتی،نگهداری وبازیابی ونظارت پرسنلی است.نظارت برآزمایشات كلینیكی دربخشهای اطلاعات بهداشتی نیز مورد نیاز است.در صورت موفقیت كامل،فارغ التحصیلان برای انجام آزمون گواهی ملی جهت دریافت درجه تكنسین رسمی مدارك پزشكی واجدشرایط خواهندبود.

  3.متخصصین معتبر كدگذاری

درسال1992 ،AHIMAبرای افرادعلاقه مندصدورگواهی نامه كدگذاری را آغاز نمود.آزمون بر مهارتهای متوسط كدگذاری متمركزشده،واشخاصی كه آزمون را پشت سرگذارده و دوره های آموزش

مداومAHIMA را بگذرانند،اجازه دارندكه از عبارت”متخصص كدگذاری معتبر“یا اختصار CCSبعد از نام خود استفاده كنند.

در حال حاضر حدود 50 برنامه آموزشی معتبر در مدیریت اطلاعات بهداشتی وجود داردكه همه آنها مدرك تحصیلی میدهندوحدود 180 برنامه آموزشی در تكنولوژی مدارك پزشكی وجود دارد.(لنگری زاده،1381،صص50ـ17). 

 

 

●  نتیجه گیری و پیشنهادات

برتری جهان پیشرفته بر جهان عقب نگه داشته شده، بیش از آنكه اقتصادی، نظامی و یا فرهنگی و سیاسی باشد اطلاعاتی است به بیان دیگر اولین وجه تمایز كشورهای توسعه نیافته و حتی كشورهای در حال توسعه، در میزان تولید ، سازماندهی و كاربرد اطلاعات است.

با توجه به نقش مدارك پزشكی كه اشاره شد ،‌ لزوم توجه به نیازهای اساسی جامعه و تغییر و تحولات در امور پزشكی و راز سلامتی انسان ، بر همه دست اندر كاران امور پزشكی ، بویژه اساتید مدارك پزشكی و مدیریت اطلاعات بهداشت واجب است كه نرم افزارهای موجود در جهان را در رابطه با مدارك پزشكی بررسی نموده و نرم افزار مناسبی را با توجه به نیاز جامعه و نیازهای آتی تهیه و در سطح كل كشور از یك نرم افزار مرتبط با سایر امور كامپیوتری بیمارستان و مراكز آموزشی،  بهداشتی، درمانی در تولید مدارك پزشكی اهتمام لازم را مبذول فرمایند.

بهینه سازی علمی مدار ك پزشكی طبق استاندارد(ملی و بین المللی ) با اصول مستند سازی  صحیح ساختاری و كاربرد روش های علمی ذخیره سازی، حفظ و نگهداری و بازیابی سریع (تكنولوژی جدید اطلاع رسانی ) ، داده پردازی پزشكی خصوصا در  كاربرد آموزشی و پژوهشی علم پزشكی و نقش مدارك پزشكی در اجرای پروژه های تحقیقاتی بالینی ، پایه و بیومدیكال نشانگر جایگاه ویژه و پر اهمیت و با ارزش مدارك پزشكی است.

مدارك پزشكی برای مدیریت (بیمارستان) نیز مفید است. پرونده پزشكی علاوه بر بیمار ، برای دست اندر كاران مراقبت های بهداشتی و عموم نیز بسیار مفید است، زیرا از آنجاییكه مدارك پزشكی به عنوان منبع مطمئنی از سیر بیماری و معالجات انجام شده برای بیمار محسوب می شود برای ادامه درمان وی نیز سودمند می باشد. از سوی دیگر پرونده ها می توانند منبع اطلاعاتی مناسبی برای سازمان های بیمه جهت بازپرداخت های مالی فراهم آورند و در موارد قانونی در زمانی كه فرد درگیر صدمات و سوانح و حوادث است  و باید غرامت پرداخت نماید حامی و پشتیبان بیمار می باشد.

 همچنین مراقبت كنندگان و مدیران خدمات بهداشتی و  درمانی از اطلاعات پرونده پزشكی برای معالجه بیمار استفاده می نمایند.  مدارك پزشكی امری عام المنفعه است و از جمله نقش آن در تحقیق  و ارزیابی درمان و جمع آوری اطلاعات آماری نمود پیدا می كند. ممكن است این اطلاعات در تعیین شاخص های سلامت جامعه چه در سطح استانی و ملی و چه در برنامه های بهداشت جهانی نظیر ایمن سازی عموم بكار روند.

بنابر آنچه كه اشاره شد، پرونده پزشكی مدرك مهمی است كه باید مدت طولانی نگهداری شود ولی تا چه مدت ؟ این سوال عملا بدون پاسخ مانده است، چرا كه پرونده یك بیمار  فوت شده، گاهی به مراتب مهم تر از پرونده یك بیمار زنده است. پرونده پزشكی امروزه عامل و ابزار مهمی شده است: چرا كه برای بیمار، پزشك و مدیریت مفید است  بنابراین باید آن را به صورت درست و برای مدت طولانی نگهداری كرد.

نقش پرسنل مدارك پزشكی در كنترل كیفی بیمارستان شامل برنامه بازبینی ،‌بایستی در زمره وظایف كمیته توصیف گردد. این وظایف شامل : جمع آوری داده ها با  مستند سازی موثق داده های تولید شده ( در كلیه سطوح مورد نیاز جهت امورات مختلف كمیته ) شامل كنترل كیفی و ارائه پرونده های پزشكی بیمار برای برآورد معیار تعیین شده و معادل سازی یا استثنائات طرح (ثبت گواهی بالینی مسئولیت پرسنل پزشكی است). و مشاركت در انتخاب و طراحی فرمهای استفاده شده در پرونده و در تعیین توالی و قالب محتوای مدارك پزشكی می باشد .

بخش مدارك پزشكی بایستی در برنامه گسترش كنترل كیفی در سطح بیمارستان  مشاركت داشته باشد. بایستی انگیزه مداوم و ارزیابی كیفی خدمات ارائه شده را دارا  باشد

+ نوشته شده در  پنجشنبه هفدهم اردیبهشت 1388ساعت 20:23  توسط حمید براهویی  | 

مدیریت بخش عمومی

 

 

تاریخچه روابط عمومی

بررسی تاریخچه روابط عمومی نشان می دهد که روابط عمومی قدیمی ترین شکل ارتباطات اجتماعی به  حساب می اید. اگر چه درباره شکل گیری عینی ان بر اسا س قواعد و اصول خاص ، نظریه های مختلفی ابراز شده است. بر اساس نظریه یک محقق امریکایی پیدایش روابط به حدود چهارصد سا ل قبل از میلاد و توسط فردی به نام " گورگیاس" بر می گردد که در واقع " علم بیان" و شیوه های متقاعد سازی مخاطب را مطرح کرد، بدین سان اگر این نظر را بپذیریم ، باید خاستگاه روابط عمومی را یونان باستان بدانیم ، گر چه نمی توان ماهیت این گونه فعالیت ها رابا روابط عمومی یکسان گرفت .

نظر غالب در این زمینه ، به سال 1906 بر می  گردد که " ای.وی.لی" اولین واحد روابط عمومی را در امریکا تشکیل داد. در هردو صورت ، عملکرد روابط عمومی دربدو پیدایش صرفا به دنبال متقاعد سازی مخاطب و همراه ساختن او با اهداف سازمان و در واقع ابزار تبلیغ و ایفای نقش رسانه ای بوده است.

 

تعاریف روابط عمومی

 دائرةالمعارف امریکانا روابط عمومی را بدین شکل تعریف کرده است :" یک زمینه فعالیت است مربوط به روابط سازمانهای صنعتی ، شرکتها، مشاغل دولت، اتحادیه ها ویا سایر سازمانها که هر یک با مردمی چون کارمندان ، مشتریان ، سرمایه داران ، تهیه کنندگان ، اعضای احزاب سیاسی ، ویا عامه مردم روبه رو هستند، کارهای روابط عمومی شامل است بر تقویم افکار عمومی ، ارزیابی و تفسیر ان بر حسب منافع یک سازمان ، شناساندن مردم مربوط به خود و همچنین ان مردم به سازمان.

" ادوارد برنیز" یکی از بنیانگذاران رشته روابط عمومی ، چنین تعریفی را ارائه می دهد: " روابط عمومی عبارتست از دادن اطلاعات به مردم و تلاشهائی ترغیبی به منظور تغییر گرایشها و رفتار مرد م و کوشش برای هم بسته ساختن نگرشها و اقدامات یک موسسه با مخاطبین خود و متقابلا نگرشها و اقدامات مخاطبان با موسسه".

 

اهداف و وظایف روابط عمومی

به طور کلی دو نوع هدف برای روابط عمومی می توان ذکر کرد:

اهداف اطلاعاتی: تعداد زیادی از طرح های روابط عمومی برای افزایش اگاهی مخاطبان ازیک موضوع ، رویداد یا کالا ، برنامه ریزی می شوند.با وجودی که اهداف اطلاعاتی ، قانونی بوده و توسط روابط عمومی ها مورد استفاده قرار می گیرند، اما سنجش "اگاهی" ایجاد شده بسیار مشکل است.

اهداف انگیزشی: اهداف انگیزیشی، پیچییده تر وابهام امیزترهستند0به طورکلی، شرکتهاخواهان تغییرنگرشها،عقایدواصلاح رفتارمخاطبان خود هستند

اهداف انگیزشی نهایی ترهستند ،تا ثیرگذاری طرح های روابط عمومی براین اساس است: افزایش فروش یاجلب حمایت های مردمی0

به طورکلی ازنظرتکنیکی وظایف روابط عمومی به چهار مرحله تقسیم می شود:

1- جمع اوری اطلاعات وتحقیق تا ببینیم که سازمان ما چه جایگاهی دربین مردم وجامعه دارد0این تحقیقات باعث می شود که خود را بشناسیم وزمینه را برای خود شناسی فراهم سازیم0

2- طرح ریزی وبرنامه ریزی باتوجه به اطلاعات به دست امده

3- برقراری ارتباط کامل

عمل واقدام ونتیجه گیری                                           

در واقع وظیفه روابط عمومی ارشاد و هدایت مدیران درباره روشها یی است که طبق ان با افکار عمومی انچنان که هست رفتارکنند. یکی از دلایل موفقیت روابط عمومی های موفق این است که توانسته اند با مدیران و مسئولان رده بالا ارتباط تنگاتنگی بر قرار کنند.

ارکان روابط عمومی

به طور کلی روابط عمومی بر سه رکن اصلی استوار است.

1-اطلاع رسانی .

2-متقاعد و مطمئن ساختن مردم .

3-جلب مشارکت مردم .

 

انواع روابط عمومی

1- روابط عمومی سنتی : دوره ای که روابط عمومی صرفا درداخل سازمان فعالیت می کند و کاری با محیط خارج از سازمان ندارد و سازمان خود را بی نیاز ا زایجاد ارتباط با دنیای بیرونی می داند.

2- روابط عمومی فنی (تکنیک گرا): روابط عمومی در این مرحله به تصویر سازی مثبت از سازمان می پردازد و نقش او صرفا فنی است و برای رسیدن به مقصود خود، از تکنیک های مختلف بهره می برد.

3- روابط عمومی نا متقارن(سازمان گرا): روابط عمومی در این مرحله ، تسهیل گرتصمیم گیری است و خود در جریان اتخاذ تصمیمات نقش ندارد، صرفا اهداف سازمان را در نظر می گیرد و به نتایج فعالیتهای خود اگاهی ندارد.

روابط عمومی متقارن:روابط عمومی در این مرحله ، تکامل بیشتری می یابد و به ماهیت واقعی خود نزدیک می شود و از شیوه هایی بهره می برد که هم منافع سازمان و گروههای مخاطب را تامین می کند و هم ان را در نقش راهبردی متجلی می سازد .

تحولات اساسی در روابط عمومی

1-تبدیل شدن روابط عمومی به یک " وظیفه مدیریتی"

2-تبدیل شدن روابط عمومی به یک فعا لیت حرفه ای وعلمی

3- ظهور روابط عمومی درشکل سیاسی وشکل گیری " روابط عمومی سیاسی "

4-اولویت یافتن کاربرد تکنیک های تفسیری وتحلیلی ، مذاکره ای ومشورتی

5-اهمیت یافتن نقد ونقادی درروابط عمومی

6-اهمیت یافتن مخاطب ومخاطب پژوهی

7-ایفای نقش"پزشک سازمانی"

8-ظهور " روابط عمومی بازاریابی" به عنوان یک فعا لیت مشخص

9-قابلیت اندازه گیری اثر بخشی برنامه های روابط عمومی

10- کاربرد سبک ارتباطی درگفتارونوشتار

 

مدیریت در روابط عمومی

برنامه ریزی درروابط عمومی: برنامه ریزی برای تمامی فعالیتهای روابط عمومی ضروری است ، چرا که تاثیر نیروی موثر را مضاعف می کند.استفاده همزمان از ابزارهای ارتباطی مختلف ، تحت تاثیر واقع شدن مخاطب را تضمین می کند .برنامه ، موقعیت و انچه را که باید در مورد ان انجام داد ، تشریح می کند و استراتژی و تاکتیکها را بیان و نحو ه ارزیابی نتایج را بازگو میکند.

مدیریت استراتژیک:در فرایند مدیریت واحد روابط عمومی سازمانها نیز به کار گیری مدیریت استراتژیک قابل اعمال است.بدین معنی که واحد روابط عمومی در چارچوب فلسفه و نقشی که برای خود تعریف می کند ، مانند سایر واحدهای عمده سازمان به تبیین ماموریت خود می پردازد.

مدیریت بحران :

فهم تحرکات و هیجانات عمومی و فعالیت گروههای حقوقی و رسانه ها که ممکن است برای قانونی کردن یک موضع در رابطه با یک بحران در مباحثات عمومی و نهایتا فرمولهای سیاست عمومی تلاش کنند

اشنا ساختن سازمان با توسعه چرخه ای یک بحران و تمرکز منابع برای تشخیص زود و به موقع

ایجاد اعتماد در تعهد به کنترل و جلوگیری از ریسک

مدیریت رابطه مداری:دیدگاه مدیریت رابطه مدار بر این باور است که روابط عمومی ،منافع سازمانها و عرصه عمومی را از طریق مدیریت روابط سازمان عموم متوازن می سازد.این دیدگاه رابطه ای بر پایه کارکردهای گوناگون روابط عمومی از جمله امور عمومی ، روابط اجتماعی ، مدیریت مسائل ، مدیریت بحران ،و روابط رسانه ای تدوین شده است.

+ نوشته شده در  پنجشنبه هفدهم اردیبهشت 1388ساعت 19:59  توسط حمید براهویی  | 

مدیریت بحران

موضوع مدیریت بحران در حوزه های مختلف مطرح است. سازمان ها به عنوان یکی از اجزای اصلی جامعه امروزی نیز از این امر مستثنی نیستند. مقاله حاضر به بررسی انواع بحران در حوزه سازمان می پردازد. مدیران پیشرو تلاش می کنند تا با استفاده از یافته های مدیریت بحران سازمانی و تلفیق آن با دستاوردهای مدیریت استراتژیک و مدیریت سیستم های کنترل، از امواج خطرناک پیش بینی نشده، اجتناب کنند. مقاله در ابتدا تعریف بحران سازمانی را مطرح می‌سازد، سپس با بیان انواع طبقه بندی بحرانها، تعریف مدیریت بحران و ضرورت آن، بحث را به طرف مدل های مدیریت بحران و نهایتا یک چارچوب استراتژیک برای آن سوق می دهد و نتیجه گیری می‌کند.

 مقدمه

نگرش سنتی به مدیریت بحران، براین باور بود که مدیریت بحران یعنی فرو نشاندن آتش؛ به این معنی که مدیران بحران در انتظار خراب شدن امور می‌نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی می‌کنند تا ضرر ناشی از خرابیها را محدود سازند. ولی به تازگی نگرش به‌این واژه عوض شده است. براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه‌ای از طرحها و برنامه‌های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمانها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش‌بینی نشده را کسب کنند؛ بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیش‌بینی منظم و کسب آمادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاکید دارد که به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می‌کنند. باید توجه داشت که مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی متفاوت است. مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش می‌کند در حالی که مدیر بحران سعی دارد تا در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد. مدیریت بحران به منزله یک رشته علمی، به طور کلی در حوزه مدیریت استراتژیک قرار می‌گیرد و به‌طور خاص به مباحث کنترل استراتژیک مرتبط می‌شود (1).

تعریف بحران سازمانی

مفهوم بحران می‌تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یک دیدگاه مدیریت استراتژیک به بهترین وجه قابل درک است (2).

«لاری اسمیت» رئیس مؤسسه بحران واژه بحران را به این صورت تعریف می‌کند: یک اغتشاش عمده در سازمان که دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد(3).

یک بحران سازمانی فقط یک فاجعه‌ مانند یک رکود اقتصادی، سقوط یک هواپیما و یا محدود کردن شرکتهایی نیست که باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی می‌شوند بلکه می‌تواند دارای شکلهای متنوعی مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتیبانی کننده، تحریم کردن محصولات، اعتصاب، شایعات هسته‌ای جنجال‌آمیز، دزدیده شدن، رشوه‌دهی و رشوه‌خواری، درگیری خصومت‌آمیز، بلایای طبیعی در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سیستم اطلاعات سازمانی و یا سیستم اطلاعات شرکتهای مادر است.

یک بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید می‌کند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهانی بروز نمی‌کنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌ای دارند که مشکلات و معضلات بالقوه‌ای را نشان می‌دهند. بحران شباهت جالبی با یک مدل زیست‌شناختی دارد، گون زالز ـ هیرو و پرات (1996) پیشنهاد می‌کنند که یک بحران می‌تواند شبیه به مکانیسمی باشد که مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول یا مرگ را طی می‌کند. در زبان چینی واژه «ویجی» (WEIJI) معادل واژه بحران است که معنای خطر و فرصت را می‌دهد. این لغت اساس و شالوده مدیریت بحران را آشکار می‌کند یعنی: وقتی اداره کردن به درستی صورت گیرد یک خطر به عنوان یک بحران می‌تواند یا پیشگیری شود یا اثرات آن کاهش می‌یابد و یا حتی تبدیل به یک فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هایی از موفقیت را در خود دارد، همان طور که ریشه‌های شکست را نیز می‌تواند در خود داشته باشد (4).

در تعریف بحران سازمانی بهتر است بین بحران(CRISIS) و واقعه ناگوار(DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» بین این دو تفاوت قائل شده و می‌گوید: بحران توصیف کننده شرایطی است که در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد در حالی که منظور از واقعه ناگوار این است که شرکت با تغییرات مصیبت‌بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که کنترل کمی بر روی آنها دارد (5).

 انواع بحران

برای اینکه بتوان بحرانها را شناسایی و تفکیک کرد بهتر است که آنها را دسته‌بندی کرده و مبناهایی را برای تفکیک آنها در نظر گرفت.

الف ـ طبقه‌بندی بحرانها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها: بعضی از بحرانها به صورت ناگهانی و یک دفعه به‌وجود می‌آیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان می‌گذارند. به این بحرانها، بحرانهای ناگهانی (ABRUPT CRISES) می‌گویند.

در مقابل این بحرانها، بحرانهای تدریجی (CUMULATIVE CRISES) وجود دارند که از یکسری مسائل بحران‌خیز شروع می‌شوند و در طول زمان تقویت شده و تا یک سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدا می‌کنند. برای مقایسه بحرانهای ناگهانی و تدریجی می‌توان از 6 ویژگی کلیدی استفاده کرد. بحرانهای ناگهانی باسرعت به‌وجود می‌آیند ، قابلیت پیش بینی کمی دارند ،صراحت و روشنی آنها متمرکز است، آشکارند، از یک رویداد مشخص یک‌دفعه‌ای شروع می شوند، در یک زمان ثابت به وقوع می پیوندند، و از عدم انطباق سازمان با یک جنبه یا تعداد کمی از جنبه های محیطی حاصل می شوند.در مقایسه، بحرانهای تدریجی ،به صورت تدریجی و تجمعی به وجود می آیند، قابلیت پیش بینی زیادی دارند، واضح و روشن نیستند، نقطه شروع آنها از یک سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بیشتر می شود و از عدم انطباق سازمان با چندین جنبه از محیط به وجود می آیند (6).

 

 

 

ب ـ طبقه‌بندی بحران از دیدگاه «پارسونز»: پارسونز سه نوع بحران را بیان می‌کند که عبارتند از :

1 ـ بحرانهای فوری: این بحرانها دارای هیچگونه علامت هشداردهندة قبلی نیستند و سازمانها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه‌ریزی برای دفع آنها نیستند.

2 ـ بحرانهایی که به صورت تدریجی ظاهر می‌شوند: این بحرانها به آهستگی ایجاد می‌شوند. می‌توان آنها را متوقف کرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.

3 ـ بحرانهای ادامه‌دار: این بحرانها هفته‌ها، ماهها و یا حتی سالها به طول می‌انجامند. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحرانها در موقعیتهای متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزان عظیم بودن این وقایع.

می‌توان از سه معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقه‌بندی و شناسایی بحرانها استفاده کرد و می‌توان از این طریق به مدیران نشان داد که چه زمانی یک پدیده و یا یک مشکل می‌تواند تبدیل به یک بحران شود.

«بورنت» با استفاده از این سه معیار و نیز معیار تعداد گزینه‌های واکنش یا پاسخگویی، ماتریسی را برای طبقه‌بندی بحرانها پیشنهاد کرده که در آن 16خانه وجود دارد. سطح تهدید در دو سطح بالا و پایین ،تعداد گزینه‌های واکنشی در دو طبقه کم و زیاد، فشار زمانی در دو حد کم و شدید ، و درجه کنترل در دو سطح بالا و پایین در نظر گرفته شده اند. پدیده ها در این 16خانه به چهار سطح دسته‌بندی شده‌اند. سطح یک زمانی است که سطح تهدید پایین، تعداد گزینه های واکنشی زیاد ، فشار زمانی کم ودرجه کنترل بالا است. سطح چهار زمانی است که سطح تهدیدها بالا ،تعداد گزینه های واکنشی کم یا زیاد ، فشار زمانی شدید و درجه کنترل پایین یا بالا باشد. «بورنت» می‌گوید هرچه سطح پدیده یا مشکل از سطح یک به سطح چهار نزدیک شود احتمال تبدیل آن مشکل یا پدیده به یک بحران بیشتر می‌شود (7).

ج ـ طبقه‌بندی بحرانها از دیدگاه «میتراف»: وی برای طبقه‌بندی بحرانها از دو طیف استفاده می‌کند. یک طیف داخلی یا خارجی بودن بحرانها را مشخص می‌کند. اینکه بحران در داخل سازمان به‌وقوع می‌پیوندد یا در خارج از سازمان. طیف دیگر فنی یا اجتماعی بودن بحرانها را نشان می‌دهد. همان‌طور که در نمودار شماره 1 ملاحظه می‌شود محور افقی نمودار بحرانهای داخلی و خارجی را از هم متمایز می‌سازد و محور عمودی، بحرانها را از حیث ماهیت فنی یا اقتصادی بودن در مقابل اجتماعی یا سازمانی بودن تفکیک می‌کند؛ به این ترتیب، می‌توان چهار وضعیت کلی را متمایز ساخت. در نمودار مذکور، برای هر وضعیت کلی، نمونه‌هایی از بحرانهای شناخته شده، مشخص شده‌اند. برای مثال، بحران ناشی از «تعمیم نمادین» (در وضعیت 4)، حاکی از شرایطی است که «موقعیت یک سازمان» فقط به خاطر آنکه نام آن، تداعی منفی می‌کند، به خطر می‌افتد، برای مثال کسانی که به طور افراطی طرفدار حقوق حیوانات هستند، به آن دسته از تولیدکنندگان مواد غذایی که در استفاده از گوشت حیوانات زیاده‌روی می‌کنند، آسیب می‌رسانند. هرچه این گونه اقدامات عجیب و غریب‌تر باشند، افزایش آمادگی مدیران برای رویارویی با بحرانهای ناشی از آنها، ضرورت بیشتر دارد (8).

 مدیریت بحران

براساس نظرات «پیرسون» و «کلایر»، مدیریت بحران عبارت است از، تلاش نظام‌یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذی‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحرانها و یا مدیریت اثربخش آن در زمان وقوع (9).

عده‌ای می‌گویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشکیل شده است که عبارت است از مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت کلیدی صورت گیرد: تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان، ایجاد یک سناریویی که بدترین حالت ممکن را نشان دهد، و تعریف رویه‌ای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیتهایی قبل از وقوع بحران.

در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمرکز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتی که مورد تمایل عموم باشد، مشخص کردن یک نفر به‌عنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیامها و گزارشها به صورت حرفه‌ای در رسانه‌ها. بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد: شناسایی عوامل ایجاد کننده بحران برای استفاده‌های آینده و برقراری ارتباط با ذی‌نفعان برای آگاه‌سازی آنها از نتایج و اثرات بحران (10).

مدیریت بحران فرایندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع برای انجام این فرایند باید بدترین وضعیتها را برنامه‌ریزی و سپس روشهایی را برای اداره و حل آن جستجو کرد (11).

اگر مدیریت بحران را برنامه‌ریزی برای کنترل بحران تعریف کنیم در آن صورت چهار مرحله را برای برنامه‌ریزی برای کنترل بحران باید به انجام رساند. نخست باید پدیده‌های ناگوار پیش‌بینی شوند، سپس باید برنامه‌های اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید تیم‌های مدیریت بحران تشکیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تکمیل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا در آورد (12).

الف ـ پیش‌بینی بحران و بررسی نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر: در ممیزی بحران از روشهای منظمی برای یافتن نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر استفاده می‌شود. هنگامی که مدیران یک سلسله از پرسشهایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می‌کنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می‌گیرند. در این مرحله، ممکن است استفاده از «طبقه‌بندی بحرانها» مفید و مثمرثمر باشد. وقوع برخی از بحرانها نظیر مرگ ناگهانی یکی از مدیران کلیدی، برای همة سازمانها محتمل است؛ از این رو به راحتی قابل تصور است؛ ولی باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگیهای خاص خود، ضربه‌پذیریهای خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی کند؛ برای مثال سقوط هواپیما یک بحران مصیبت‌بار و قابل تصور برای شرکتهای هواپیمایی مسافربری است.

 ب ـ تهیه برنامه اقتضایی برای مواجهه با بحران: برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با بحرانهای احتمالی، در قالب یک مجموعه برنامة پشتیبانی تنظیم می‌گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌های اقتضایی باید به گونه‌ای تنظیم شوند تا حتی‌المقدور؛ کلیه علایم هشدار دهندة حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی‌سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش‌بینی کنند. در تنظیم برنامه‌های اقتضایی باید کاملاً به جزئیات امور توجه شود؛ به طوری که حتی گاهی باید پیش‌بینی کرد که در هنگام مواجهه با بحران، چه کسانی باید از رسانه‌های جمعی برای آگاه ساختن مردم از وقوع یک سانحة مصیبت‌بار استفاده کنند. همچنین باید مشخص شود که دقیقاً در چه شرایطی چه اقداماتی باید صورت پذیرد و در صورت عملی نشدن اقدامات اولیه، چه اقداماتی باید جایگزین آنها گردند، در برخی از سازمانها، یک نفر را به عنوان «سخنگوی سازمان» معرفی می‌کنند تا پاسخگوی پرسشهای مطبوعات و رسانه‌های جمعی باشد و در مواقع بروز حوادث بحرانی، با مردم ارتباط برقرار کند. همچنین گاهی فهرستی از اسامی افراد و مدیرانی که باید در جریان وضعیتهای بحرانی و اضطراری قرار گیرند تهیه می‌شود و در اختیار عوامل ذیربط قرار می‌گیرد. در مواردی نیز شماره تلفن‌های برنامه‌های رادیو و تلویزیون محلی، در دفتر کار مدیران قرار دارند (13).

حداقل سالی یکبار باید برنامه‌های اقتضایی مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراین، ممیزی بحران نیز باید بهنگام شود. البته در صورت ضرورت باید در فواصل زمانی کوتاه‌تری برای بهنگام‌سازی ممیزی بحران و تنظیم برنامه‌های اقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران اقدام کرد.

ج ـ تشکیل تیم مدیریت بحران و آموزش نیروی انسانی: تیم‌های مدیریت بحران در سازمانها با گروه‌های ضربت در نیروی انتظامی که برای برخورد با وضعیتهای فوق‌العاده (مانند گروگانگیری) تشکیل می‌شوند، شباهت دارند. این گروه‌ها برحسب نوع بحرانهایی که احتمال وقوع دارند، از تخصصهای متعدد و متنوعی برخوردار می‌گردند. برای مثال تیم بحران وزارت نیرو ممکن است از یک کارشناسی مصاحبه با مطبوعات، یک مهندس برق، یک کارشناسی امور مشترکان و یک مشاور حقوقی تشکیل شود. قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاه کردن به موقع و اثربخش مردم، از ویژگیهای اصلی و ضروری هر تیم مدیریت بحران است.

 

 

 

یک تحقیق از جانب مؤسسه مدیریت آمریکا نشان می‌دهد که بعد از وقوع حادثه 11 سپتامبر 2001 در آمریکا تشکیل تیم‌های مدیریت بحران در شرکتهایی آمریکایی افزایش یافته است طوری که قبل از وقوع این حادثه 38 درصد از شرکتهای دارای تیم مدیریت بحران بوده‌اند ولی بعد از آن، در سال 2002 حدود 54 درصد و در سال 2003 حدود 62 درصد از شرکتهای آمریکایی دارای تیم مدیریت بحران شده‌اند (14).

د ـ تکمیل برنامه‌ها از طریق اجرای آزمایشی: گروه‌های کنترل کننده بحران را می‌توان مانند گروه‌های ورزشی و یا تیم‌های اطفای حریق آموزش داد و برای افزایش «تجربه کار گروهی»، «اثربخشی»، و «سرعت در واکنش» تحت تمرین و آزمایش قرار داد. در این مرحله، استفاده از «فنون شبیه‌سازی»، «تمرین عملی»، و «تقلید کردن» بسیار سودمند است. البته مدیریت عالی باید از این گونه تمرینها حمایت کند تا انگیزة افراد برای ایفای نقشهای خود افزایش یابد و تمرین‌کنندگان، اهمیت کار خود را دریابند، بنابراین، باید سیستم‌های اثربخشی و مناسبی برای پاداش دادن به تلاشهای کارکنان در این زمینه استفاده شود تا آنان به تمرین جدی برای رویارویی با بحران برانگیخته شوند (15).

 ضرورت مدیریت بحران

جهان به طرف تشکیل دهکده جهانی در حرکت است. ما در یک جامعه جهانی به سر می‌بریم که اجزای آن به وسیله یک سیستم بسیار پیچیده به هم مرتبط شده‌اند. هنگامی که یک نفت‌کش غول‌پیکر در آلاسکا دچار سانحه می‌شود، یا زمانی که در یک کارخانه در هند گاز سمی نشت می‌کند و یا آنگاه که یک فروند هواپیما در «لانگ ای لند» سقوط می‌کند، در همان لحظه مردم دنیا از این خبرهای ناگوار آگاه می‌شوند و خبرها با سرعت نور به همه جا می‌رسند. پس از چند دقیقه مردم در سراسر دنیا از این رویدادها آگاه می‌شوند. رسانه‌ها و مردم بی صبرانه در انتظار شنیدن واقعیتها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند. مسئولیت این اقدام برعهده کسانی است که عملیاتی اثربخش مدیریت بحران را برنامه‌ریزی و اجرا می‌کنند. برای جلوگیری از شدید شدن بحرانها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها در مقابل تهدیدات و وقایع ناگوار وجود مدیریت بحران ضروری است. ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصی، شرکتها مشتریان خود را و سازمانهای غیرانتفاعی اعتبار و اعضای خود را از دست بدهند. همچنین دولتها متحمل دردسرهای فراوان شوند (16).

شرکتهایی که دارای برنامه‌های مدیریت بحران هستند قادر خواهند بود:

* روابط کاری با رسانه‌های خبری برقرار کنند و افرادی را در ادارات شناسایی کنند که به آنها در اشاعه اخبار برای عموم یاری می‌رسانند؛

* برای دعوای قضایی و شکایات حقوقی آمادگی لازم را داشته باشند؛

* در مواقع اضطراری اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند؛

* دغدغه خاطر مدیران اجرایی را به حداقل برسانند،

* رسوائیهای مالی را کنترل کنند،

* تأثیر وقایع بحرانی را برشهرت سازمان به حداقل برسانند،

* تخصص و تعهد سازمانی را برای مواجهه با بحران افزایش دهند.

   

  مدلهای مدیریت بحران

الف ـ مدل مدیریت بحران تیری و میتراف: تیری و میتراف اظهار می‌کنند که مدیریت اثربخش بحران سازمانی، جدا از نوع بحران، شامل اداره کردن پنج مرحله مشخص است که بحرانها طی می‌کنند: (1) شناسایی یا ردگیری علائم، (2) آمادگی و پیشگیری، (3) مهار ویرانی، (4) بهبود، (5) یادگیری. این مدل با شناسایی یا ردگیری علائم بحران شروع می شود وسپس با فرایند یادگیری از مرحله بهبود به‌پایان می پذیرد و سپس نتایج یادگیری به مرحله اول برمی‌گردد و این چرخه همین‌طور ادامه می یابد.

پر واضح است، دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مدیریت پیش‌فعال بحران را شامل می‌شود. هر تلاش یا فعالیتی در طول این مراحل کمک زیادی به شناسایی، پیشگیری و یا جلوگیری از بحرانهای بالقوه در مراحل اولیه می‌کند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند که هر فعالیتی در طی آنها صورت می‌گیرد به عنوان فعالیتهای واکنشی یا منفعل هستند که تلاشی است در جهت مقاومت و یا کنترل شدید بر یک بحران ظاهر شده و یا حداقل کردن ویرانیهای احتمالی آن.

به صورت مقایسه‌ای، مدیریت پیش فعال بحران اهمیت ویژه‌ای برای هر سازمان بازرگانی دارد زیرا سازمان را در بسیاری از جنبه‌ها برای رویارویی با موقعیتهای بحرانی ناخواسته و غیرقابل انتظار آماده خواهد کرد و آن را در یک موقعیت مساعد در زمان وقوع بحران قرار می‌دهد. برای پیدایش یک چنین مدیریتی باید سه فعالیت اصلی صورت گیرد: (1) ایجاد یک برنامه مدون بحران، (2) تشکیل تیم مدیریت بحران، و (3) آموزشهای منظم پرسنل برای مواجهه با بحرانها (17).

ب ـ مدل واکنشی در مقابل مدل پیش فعال: اساساً، در موقعیت‌های بحرانی از دو روش به بحران می‌نگرند: واکنشی1 و پیش‌فعال. سازمانها هم می‌توانند علائم هشداردهنده را نادیده بگیرند و با وقوع بحران نسبت به آن واکنش نشان دهند و هم می‌توانند خود را برای رویارویی با بحران و مدیریت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پیامدهای ناشی از بحران مشخص نمی‌شوند ولی در حالت دوم نه تنها فرصتهایی را برای اداره بحران فراهم می‌سازد بلکه حتی می‌تواند به دفع بحران منجر شود(18).

در مدل واکنشی، تصمیمات مربوط به بحران در حین یا بعد از وقایع اتخاذ می‌شود ولی در مدل پیش‌فعال ، تصمیم‌گیرندگان شکلهای مختلف بحران و نیز برنامه‌های مواجهه با آنها را پیش‌بینی می‌کنند. اولین مرحله در مدل پیش‌فعال، تجزیه و تحلیل آسیب‌شناسی بحران است که سعی می‌کند نقاط آسیب‌پذیر در سازمان و نیز عوامل مؤثر در وقوع بحران شناسایی شود. «اسلاتر» مدلی را برای شناسایی عوامل مؤثر در بحران سازمانی ارائه داده است. در این مدل ویژگی‌های مدیریتی و سازمانی بر اثربخشی تصمیم اثر می گذارند و سپس متغیرهای محیطی و رقابت به همراه اثربخشی تصمیم ، میزان حرکت به سوی بحران را شکل می دهد (19).

متغیرهای محیطی و تغییرات ناگهانی در محیط شامل تغییراتی در بازارها، عرضه‌کنندگان و تأمین‌کنندگان، عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و … هستند.

ویژگیهای مدیریتی عبارتند از : توانائیها و ویژگیهای نیروی انسانی و نیز توانمندیهای مدیران، شیوه‌های رهبری آنها که تأثیر زیادی بر نوع تصمیمات و توانایی سازمان برای مواجهه با بحران دارد.

ویژگی‌های سازمانی شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعملهای اجرایی و کنترل و … هستند که بر موقعیتهای وقوع بحران تأثیر می‌گذارند.

ج ـ چرخه عمر بحران و دیدگاه استراتژیک نسبت به آن: چرخه عمر بحران بیان می‌دارد که هر بحران چندین مرحله را طی می‌کند. طبقه‌بندی بحران براساس چرخه عمر آن، در مشخص کردن استراتژی‌های مواجهه با بحران در هر یک از مراحل عمرش و حتی چگونگی متوقف کردن بحران برای مدیران مفید است. جدول شماره 1 چرخه عمر بحران را از دیدگاه سه صاحبنظر بیان می‌کند.

 

+ نوشته شده در  جمعه بیست و هشتم فروردین 1388ساعت 21:19  توسط حمید براهویی  | 

مدیریت بازاریابی

 تعريف كلاسيك بازاريابي شامل آن دسته از فعاليت‏هايي است كه كالاها و خدمات را از واحد توليدي و خدماتي به مصرف‏كننده مي‏رساند چنين تعريفي ناقص بوده و فعاليت‏هاي بازاريابي را محدود به انجام وظايفي كه صرفا مابين توليد و مصرف قرار گرفته‏اند مي‏نمايد. از جمله اين فعاليت‏ها مي‏توان بسته‏بندي كالاها، نامگذاري و علائم تجاري فراورده‏هاي كانال‏هاي توزيع (نظير فروش مستقيم به مصرف‏كننده نهايي، عمده فروش، واسطه، خرده‏فروش) ترابري، انبارداري، روش‏هاي فروش، آگهي‏هاي بازرگاني، قيمت‏گذاري و اعتبارات مصرفي را نام برد. امروزه اين امر مسلم شده است كه يك مدير بازاريابي موفق نمي‏تواند فعاليت‏هاي خود را از زماني كه كالا توليد گرديده و آماده پخش است آغاز نموده و با تحويل كالا به مصرف‏كننده به پايان برساند.

 قسمتي از فعاليت‏هاي عمده بازاريابي به كارهاي پيش توليدي معطوف مي‏شود ازجمله فعاليت‏هاي بازاريابي پيش‏توليدي، شناخت مصرف‏كنندگان و رفتار آنان در بازار را مي‏توان نامبرد. فعاليت ديگر شامل بررسي بازار كالا جهت توليد و فروش مقرون به صرفه آنها مي‏باشد باز هم قبل از اينكه واحد توليدي به ساخت محصول اقدام كند مدير بازاريابي بايد كالا را طوري طرح‏ريزي كند كه پس از توليد موردپسند مصرف‏كنندگان قرار گرفته و نيازها و خواسته‏هاي آنها را برآورده سازد. نوآوري محصولات و خريد كالا و قطعات به منظور توليد و فروش نيز از جمله فعاليت‏هاي بازاريابي پيش توليدي مي‏باشد. مدير بازاريابي همچنين نمي‏تواند وظايف خود را با فروش و تحويل كالا به مصرف‏كننده خاتمه يافته پندارد. ازجمله وظايف پس از فروش كالا را مي‏توان تعمير و نگهداري كالاهاي فروش رفته، اجراي قرارداد ضمانت كالا، ارائه خدمات به مشتريان و گردآوري اطلاعات پيرامون رضايت مصرف‏كننده نسبت به كالاهاي فروش رفته و پيشنهاد آن اطلاعات به قسمت‏هاي مختلف سازمان به ويژه واحد طرح‏ريزي كالا نام برد. علاوه بر فعاليت‏هاي پيش توليدي، توزيعي و پس از فروش بازاريابي تعدادي از فعاليت‏هاي مديريت بازار نيز وجود دارد كه دامنه آنها محدود به هيچ يك از حوزه‏هاي سه گانه بالا نمي‏باشد. ازجمله اين فعاليت‏هاي بازاريابي را مي‏توان پژوهش‏هاي بازار، شرايط محيطي بازار، قوانين و مقررات بازار، سيستم‏هاي اطلاعات بازار، تعهدات اخلاقي در امور بازاريابي و بازاريابي بين‏المللي نام برد.

 بدين ترتيب روشن مي‏گردد كه دامنه بازاريابي بسيار وسيع بوده و فعاليت‏هاي گسترده اقتصادي را شامل مي‏گردد. به همين جهت در حدود نيمي از جمعيت فعال كشورهاي پيشرفته صنعتي را شاغلين امور بازار تشكيل مي‏دهند در كشورهاي در حال توسعه از جمله در كشور ايران با اينكه تمام وظايف نام برده شده به وسيله شركت‏ها و كارخانجاتي كه سهم عمده‏اي در بازار دارند اعمال مي‏گردد ليكن نظر به شرايط سياسي، اقتصادي، اجتماعي اين كشورها تكيه بر پاره‏اي از فعاليت‏هاي بازاريابي بيشتر از ساير فعاليت‏ها مي‏باشد. مثلا نحوه توزيع كالا از توليد به مصرف و حذف واسطه هايي كه صرفا جنبه احتكار و بورس‏بازي دارند يكي از وظايف مهم مديران بازار در كشورهاي در حال رشد مي‏باشد در مقابل به علت كمبود منابع توليدي و نياز فراوان مصرف‏كنندگان در مواردي كه رقابت عامل موثري در سهم بازار باشد توجه زيادي به آگهي‏هاي بازرگاني جهت انگيزش خريداران نمي‏شود. همچنين در جوامعي نظير كشور ايران كه نرخ تورم به نسبت بالاتر از مشابه آن در كشورهاي صنعتي است انگيزه‏هايي براي فروش قسطي باقي نمي‏ماند. بدين ترتيب اين روش حمايت از فروش كمتر مورد استفاده قرار مي‏گيرد. اطلاعات نقش مهمي در فعاليت‏هاي مديريت بازاريابي استراتژيك دارد، اطلاعات قابل اطمينان - موثق و در دسترس بخصوص در جهت تشخيص نيازمندي‏هاي بازار بهبود كالا و خدمات - نوآوري و خلاقيت - برنامه‏ريزي و كنترل براي مديريت بازاريابي با ارزش و موثر است كه اين موضوع به عنوان يكي از مسائل مهم مديران بازاريابي در ايران و ساير كشورهاي در حال توسعه مي‏باشد.

 تعريف ما از بازاريابي به شرح ذيل مي‏باشد:

 «بازاريابي عبارت از فعاليت‏هاي نيروي انساني است كه از طريق تبادل فرايندها به سمت ارضاء نيازها و خواسته‏ها هدايت شود.» براي روشن‏تر كردن اين تعريف، نگاهي به واژه‏هاي ذيل خواهيم داشت: احتياجات، خواسته‏ها، تقاضاها، محصولات، داد و ستد، معاملات و بازارها.

 احتياجات (Needs)

 اساسي‏ترين و زيربنايي‏ترين مفهوم بازاريابي، نيازهاي بشر مي‏باشد كه ما آن را به شرح زير تعريف مي‏كنيم: احتياجات عبارت از بيان احساس كمبود در يك فرد مي‏باشد. وقتي كه يك نياز ارضاء نشود، شخص ناراحت است. يك فرد ناراضي يكي ازاين دو كار را انجام مي‏دهد: يا به دنبال چيزي خواهد گشت كه نياز او را برطرف كند و يا كوشش مي‏كند كه نيازهايش را كاهش دهد. مردم در جوامع صنعتي سعي مي‏كنند كالاهايي را پيدا كرده يا توسعه دهند كه خواسته‏هاي آنها را ارضاء نمايد. مردم در جوامع فقير سعي مي‏كنند كه خواسته‏هاي خود را به چيزهايي كه قابل دسترس باشند كاهش دهند.

 خواسته‏ها Wants

 دومين مفهوم اساسي در بازاريابي، خواسته‏هاي بشر مي‏باشد. خواسته‏هاي بشر زماني كه توسط فرهنگ و شخصيت افراد شكل بگيرند، شناخته مي‏شوند. همراه با تكامل جامعه، خواسته‏هاي اعضاي آن نيز افزايش و گسترش مي‏يابد. مردم در معرض كالاهاي متنوعي كه علاقه و تمايلات آنها را برمي‏انگيزد قرار دارند. توليدكنندگان كوشش مي‏كنند كه رابطه‏اي بين چيزهايي كه آنها توليد مي‏كنند و نيازهاي مردم برقرار نمايند.

 تقاضاها (Demands)

 مردم اكثرا خواسته‏هاي نامحدود، اما منابع محدود دارند. آنها توليداتي را انتخاب مي‏كنند كه حداكثر رضايتمندي را در مقابل پولشان ايجاد نمايد. خواسته‏ها وقتي تبديل به تقاضاها مي‏شوند كه با قدرت خريد همراه باشند. مصرف‏كنندگان به توليدات به عنوان مجموعه‏هاي پرمنفعت مي‏نگرند و كالاهايي را انتخاب مي‏كنند كه بهترين و بيشترين استفاده را به آنها مي‏دهد. پس يك تويوتا يعني يك حمل و نقل اساسي، يك قيمت پايين و سوخت اقتصادي (كم مصرف)، يك اتومبيل خوب يعني: راحتي، تجمل و منزلت. مردم كالايي را انتخاب مي‏كنند كه حداكثر رضامندي را در ارتباط با خواسته‏ها و منافع آنها ايجاد نمايد.

 محصولات (Products)

 احتياجات، خواسته‏ها و تقاضاهاي بشر، اشاره ضمني به اين مطلب دارد كه محصولاتي وجود دارند كه مي‏توانند آنها را ارضاء نمايند ما محصول را به شرح ذيل تعريف مي‏نماييم: يك محصول عبارت از هر چيزي است كه بتواند جهت اطلاع و رويت، اكتساب، استفاده يا مصرف، به بازار ارائه شود و بتواند يك خواسته يا يك نياز را ارضاء نمايد. تمامي محصولات به طور مساوي مورد درخواست نيستند. قابل دسترس‏ترين و كم قيمت‏ترين محصولات محتملا در درجه اول اهميت، براي خريده شدن قرار دارند.

 مفهوم يك محصول محدود به اشياء فيزيكي نمي‏باشد بلكه هر عاملي كه توانايي برآورده كردن يك نياز را داشته باشد يك محصول است علاوه بر كالاها وخدمات محصول شامل: افراد، مكانها، سازمانها، فعاليت‏ها وايده‏ها مي‏باشد. يك مصرف‏كننده در مورد سرگرمي‏هايش تصميم مي‏گيرد: تلويزيون تماشا مي‏كند، به چه مكانهايي براي تعطيلات برود، در سازمان‏ها عضو شود، از عقايد و نظرات حمايت كند. براي مصرف‏كننده تمام اينها يك محصول هستند. اگر واژه «محصول» مناسب نباشد، مي‏توانيم از واژه‏هاي ارضاءكننده «منبع يا پيشنهاد» استفاده نماييم.

 مبادله (Exchange)

 بازاريابي زماني صورت مي‏گيرد كه مردم تصميم مي‏گيرند نيازها و خواسته‏هاي خودشان را از طريق مبادله ارضاء نمايند.

 مبادله عبارتست از عمل به دست آوردن چيز مورد درخواست از يك شخص و دادن چيزي در مقابل آن. مبادله طريقه‏اي است كه مردم مي‏توانند توسط آن كالاي موردنياز و درخواست خود را به دست آورند. مبادله از محدوديت خاص خود برخوردار است: مردم ناچار به التماس يا محتاج بخشش ديگران نيستند. مردم بايد داراي مهارت‏ها و تخصص‏هايي باشند كه بتوانند چيز مورد احتياجي را توليد نمايند يا خدمت موردنيازي را ارائه كنند و در مقابل كار يا كالاي توليد يا ارائه شده ديگران را به دست آورند. مبادله هدف اصلي بازاريابي مي‏باشد. براي اينكه يك مبادله صورت پذيرد، شرايط متعددي وجود دارد كه بايد در نظر گرفته شوند: بايد حداقل دو طرف وجود داشته باشد و هر طرف نيز بايد چيز ارزشمندي براي طرف مقابل در اختيار داشته باشد، هر طرف بايد بخواهد تا با طرف ديگر معامله كند و هركدام بايد در قبول يا رد محصول ارائه شده توسط ديگري آزاد باشند و بالاخره هر طرف بايد قادر به برقراري ارتباط و تحويل كالا باشد.

 اين شرايط، مبادله را ممكن مي‏سازد. براي اينكه يك معامله واقعا صورت پذيرد، دو طرف بايد به توافق برسند. اگر آنها موافق باشند، چنين نتيجه مي‏گيريم كه عمل مبادله، طرفين را در شرايط و موقعيت بهتري از كار قرار داده است. زيرا هر يك از آنها در قبول يا رد پيشنهاد آزاد بوده است. با اين توصيف، درست همانطور كه توليد محصول ايجاد ارزش مي‏كند، مبادله نيز ايجاد ارزش مي‏كند و اين امر توانايي‏هاي مصرفي بيشتري را به مردم مي‏دهد.

 معاملات (Transaction)

 از آنجايي كه مبادله هدف اساسي بازاريابي مي‏باشد، معامله محور فعاليت‏هاي بازاريابي است. معامله عبارتست از يك داد و ستد ارزش‏ها بين دوطرف. يك معامله حداقل شامل دو چيز با ارزش، شرايطي كه در يك زمان معين روي آنها توافق شده و يك محل مورد توافق است.

 بازاريابي مجموعه اقداماتي است در جهت رساندن توليدات، خدمات، ايده‏ها و امثال آن به مرحله مبادله يا معامله.

 بازارها (Markets)

 مفهوم معاملات ما را به مفهوم يك بازار هدايت مي‏نمايد. يك بازار عبارتست از مجموعه خريداران واقعي و بالقوه يك كالا.

 همانطور كه تعداد افراد و معاملات در يك جامعه رو به افزايش است، تعداد تجار و مكان‏هاي بازار نيز رو به افزايش است. در جوامع پيشرفته، بازار لزومي ندارد كه به صورت مكاني كه خريدار و فروشنده در آن به داد و ستد ارزشها مي‏پردازند، باشد با حمل و نقل و ارتباطات مدرن، يك تاجر مي‏تواند يك كالا را در برنامه آخر شب تلويزيون تبليغ نمايد. توسط تلفن از صدها مشتري سفارش بگيرد و روز بعد آن كالا را براي خريداران پست نمايد بدون اينكه هيچ گونه برخورد حضوري با خريدار داشته باشد.

 يك بازار مي‏تواند در اطراف يك محصول، يك خدمت، يا هر چيز با ارزشي رشد نمايد. به عنوان مثال: يك بازار كار، شامل افرادي است كه تمايل دارند كار خود را در مقابل دستمزد يا محصولات، ارائه دهند. موسسات مختلفي از قبيل موسسات كاريابي و موسسات مشاوره، در اطراف يك بازار كار رشد كردند تا بتوانند به عملكرد آن به نحو بهتري كمك نمايند. بازار پول يكي ديگر از بازارهاي مهم مي‏باشد كه براي اين به وجود آمده است تا احتياجات مردم را برآورده كند، بنابراين آنها مي‏توانند پول قرض بگيرند، قرض بدهند يا پس‏انداز كنند.

 بازاريابي Marketing

 بالاخره مفهوم بازار ما را به چرخه كامل مفهوم بازاريابي مي‏رساند. بازاريابي يعني كار كردن با بازارها، به اين منظور كه باعث رضامندي احتياجات و خواسته‏هاي بشر مي‏گردد. پس ما به تعريف خودمان در مورد بازاريابي، برمي‏گرديم. به عنوان «فعاليت‏هاي بشر كه براي ارضاء كردن احتياجات و خواسته‏ها از طريق تبادل فرايندها هدايت مي‏شود» تبادل فرايندها، مستلزم كار است. فروشندگان مجبورند خريداران را جستجو كنند، نيازهاي آنها را شناسايي نموده و كالاهاي خوب و مناسب طراحي نمايند، آنها را توسعه داده، انبار نموده و قيمت‏گذاري كرده و تحويل نمايند. چنين فعاليت هايي از قبيل توسعه محصول، تحقيق، ارتباطات، توزيع، قيمت‏گذاري و خدمات،فعاليت‏هاي اصلي بازاريابي مي‏باشند.

 اگرچه مامعمولا به بازاريابي به عنوان ادامه كسب توسط فروشنده، مي‏انديشيم اما خريداران نيز به فعاليت‏هاي بازاريابي مي‏پردازند. مصرف‏كنندگان وقتي «بازاريابي» مي‏كنند كه به جستجوي كالاهايي كه توان پرداخت قيمت آنهارا دارند مي‏پردازند. نمايندگي يك شركت زماني بازاريابي مي‏كند كه به دنبال فروشندگان رفته و براي شرايط خوب، چانه مي‏زند. يك «بازار فروشندگان» بازاري است كه در آن فروشنده داراي قدرت زيادتري مي‏باشد و خريداران مجبورند كه خيلي دقيق و كوشا باشند. در يك «بازار خريداران»، خريدار داراي قدرت زيادي بوده و فروشنده، مجبور است كه بسيار فعال و كوشا باشد.

 وظايف مديريت بازار

 فعاليت‏هاي مديريت بازاريابي بايد در چارچوب برنامه‏هاي استراتژيك يك شركت و با نگرش نظام‏گرا انجام گيرد. مديريت بازاريابي وظايف زير را به عهده دارد:

 جمع‏آوري و بررسي اطلاعات به منظور تشخيص وضعيت و استعداد بازار و به طور كلي تعيين نياز مصرف‏كنندگان موردنظر. لازم به توضيح مي‏باشد كه مديران بازاريابي بايد از طريق تقسيم بازار بتوانند مصرف‏كنندگان موردنظر را شناسايي نمايند و با توجه به خصوصيات مصرف‏كنندگان، كالا و خدمات موردنياز آنها را تامين كنند.

 تعيين هدفهاي بازاريابي با توجه به نتايج اطلاعات به دست آمده و منابع شركت مانند مشخص كردن هدف‏هاي فروش و سهميه بازار.

 تعيين آميزه و يا تركيب بازاريابي Mix Marketing كه عناصر عمده آن عبارتند از محصول، قيمت، كانال‏هاي توزيع و فعاليت‏هاي پيشبرد فروش كه اين عناصر به عنوان فعاليت‏هاي قابل كنترل مديريت بازاريابي مي‏باشند. مديران بازاريابي بايد به اين سوالات جواب دهند كه چه محصولي، با چه قيمتي توليد و در چه مكاني عرضه نمايند و با چه شيوه تبليغاتي به اطلاع مصرف‏كنندگان برسانند. بديهي است كه اين عوامل قابل كنترل مديريت بازاريابي با توجه به شرايط محيطي (سياسي، اقتصادي، بازرگاني، فرهنگي و...) كه بر فعاليت‏هاي بنگاه اقتصادي تاثير دارند با امكانات موسسه مشخص مي‏گردند. در نتيجه مديريت بازاريابي با توجه به نياز مصرف‏كنندگان و منابع سازمان بايد كالا يا خدمات موردنياز مصرف‏كنندگان را تهيه و عرضه نمايند.

 سازماندهي: به منظور اينكه مديريت بازاريابي بتواند به اهداف موردنظر برسد بايد فعاليت‏هاي بازاريابي خود را سازماندهي نمايد و نيروي انساني و آموزش لازم را تامين نمايد و ضمنا جهت پيشبرد فعاليت‏ها هماهنگي‏هاي لازم را داشته باشد.

 كنترل و يا نظارت: به منظور اينكه فعاليت‏ها با توجه به برنامه پيش برود مديريت بازاريابي بايد در مقاطع زماني مختلف عملكرد را با برنامه مورد بررسي و مقايسه قرار دهد و در جهت رفع مشكلات و تجديدنظر در برنامه اقدام نمايد.

 تامين خدمات بعد از فروش: مثل تامين لوازم و قطعات و ارائه خدمات تعميراتي جهت محصولاتي كه به فروش رفته‏اند. بديهي است مصرف‏كنندگان در تصميم‏گيري جهت خريد كالا در يك بازار رقابتي حتما به پارامتر خدمات بعد از فروش توسط توليدكنندگان نيز توجه دارند.

 بررسي نظريات مصرف‏كنندگان: مديران بازار در نهايت، نقطه‏نظرات و عكس‏العمل مصرف‏كنندگان را در مورد كالا يا خدماتي كه ارائه شده بايد از طريق شيوه‏هاي مختلف تحقيقات بازاريابي دريافته و آنها را بررسي و مورد استفاده در تصميم‏گيري و برنامه‏هاي خود قرار دهند. زيرا فرض ما در بازاريابي پيشرفته اين است كه مصرف‏كنندگان حرف اول را مي‏زنند و اگر بنگاه اقتصادي بخواهد در اقتصاد رقابتي (اقتصاد بازار) فعال باشد و سهم عمده‏اي از بازار را به خود اختصاص دهد و در نتيجه سود داشته باشد و به زندگي خود ادامه دهد بايد حتما به مصرف‏كنندگان توجه لازم را داشته باشد.

 علاوه بر وظايف مذكور، ايجاد تقاضا براي محصول و خدمات ارائه شده نيز جزو وظايف مديريت بازار مي‏باشد. مديريت بازاريابي وظيفه دارد «مقدار»، «زمان» و «خصوصيات» تقاضا را طوري هماهنگ كند كه سازمان بتواند به اهداف خود برسد. بديهي است در هر زمان مقدار واقعي تقاضا براي كالا يا خدمات ممكن است «پايين‏تر»، «مساوي» و يا «بالاتر» از سطح تقاضاي موردنظر باشد. براي ايجاد تقاضا در مورد كالا سه شرط بايد وجود داشته باشد: اول بايد نياز براي آن كالا توسط گروهي از مردم وجود داشته باشد، دوم آنكه اين گروه قدرت خريد كالاها را داشته باشند و سوم آنكه ميل داشته باشند قسمتي از پول خود را در رفع نياز خود بپردازند.

 اهم وظايف مديريت بازار

  جمع‏آوري و بررسي اطلاعات به منظور تشخيص وضعيت و استعداد بازار و تعيين نياز مصرف‏كنندگان

  مشخص نمودن هدف‏هاي فروش و سهميه بازار

  تعيين آميزه و يا تركيب بازاريابي كه عناصر آن از محصول، قيمت، كانال‏هاي توزيع و فعاليت‏هاي پيشبرد فروش مي‏باشند.

  سازماندهي فعاليت‏هاي بازاريابي و نيروهاي انساني و آموزش لازم براي آن

  كنترل و يا نظارت به منظور اينكه فعاليت‏ها با توجه به برنامه پيش برود.

  تامين خدمات بعد از فروش: مثل تامين لوازم يدكي و قطعات

  بررسي نظريات مصرف‏كنندگان در ارتباط با محصولات و خدمات ارائه شده

  ايجاد تقاضا براي محصول و خدمات

  ايجاد هماهنگي بين مقدار، زمان و خصوصيات تقاضا

در دنیای رقابتی امروز بقا و موجودیت هر کسب و کاری وابسته به وجود مشتریانی است که مایل به خرید محصولات یا خدمات آن هستند. در مقوله بازاریابی سعی می شود ضمن شناسایی مشتریان و درک خواسته ها و نیازهای آنها ، به صاحبان کسب و کار بیان گردد که مشتری از محصول و یا خدمت ارائه شده از سوی آنها چه انتظاری دارد ، چقدر حاضر است برای آن هزینه کند و نیاز او در چه موقعیت مکانی و زمانی وجود دارد. بنابراین بازاریابی چنان مهم و ضروری است که می توان موجودیت هر کسب و کاری را کاملا وابسته به آن دانست. مقاله زیر بر آن است ضمن اشاره به اهمیت تدوین برنامه بازاریابی به بررسی اجمالی چهار موضوع کلیدی در بازاریابی یعنی تحقیق و بررسی بازار ، استراتژی بازاریابی ، بازاریابی هدف و آمیزه بازاریابی بپردازد.

 مقوله ی بازاریابی

 یکی از نیازهای ضروری مدیران سازمان ها ، درک و توسعه ی برنامه های بازاریابی برای محصولات و خدماتشان است. جمله ی مشهور هنری فورد که : " هر رنگ اتومبیل که مشتری بخواهد به او عرضه می کنیم ، به شرط آنکه سیاه باشد!" یادآور بازارهای بسته و انحصاری و دورانی است که تقاضا از عرضه افزون تر بود.اما امروزه عمر اینگونه بازارها برای تولید و فروش محصولات به سر آمده است و در آینده ای نه چندان دور ، اثری از این نوع بازارها باقی نخواهد ماند ، اما بسیاری از مدیران به این موضوع بی توجه اند و تحقیقات متعدد نشان می دهد که یکی از دلایل عمده ی شکست کسب و کارهای کوچک ، نداشتن یک برنامه ی جامع بازاریابی است. گاهی نیز مشاهده می شود که برخی تفاوتی بین دو مفهوم "فروش" و "بازاریابی" قائل نیستند. بازاریابی فعالیتی مشتری گرا و تحقیقات بازاریابی ، تعیین کننده ی میزان تولید و نوع محصول است.

 در بازاریابی ارتباط دوطرفه ، اهداف بلند مدت ، کانون توجه نیازهای مصرف کنندگان و تاکید بر کسب سود از راه افزایش رضایت مشتریان است . در صورتیکه در فروشندگی ، اهداف کوتاه مدت ، ارتباط یک طرفه ، کانون توجه محصولات موجود و تاکید بر کسب سود از راه افزایش حجم فروش است.

  از طرفی برخی دیگر بازاریابی را تنها منحصر به تبلیغات می دانند ، در صورتی که تکنیکهای بازاریابی طیف وسیعی از علوم اجتماعی ، به ویژه اقتصاد ،

 جامعه شناسی و روان شناسی را در برمی گیرد.

 از نظر فیلیپ کاتلر صاحب نظر نامدار این عرصه ، بازاریابی  فعالیتی انسانی است در راستای بر آوردن نیازها و خواسته ها از طریق فرایند مبادله. در واقع منشا و پایه ی اساسی نظام بازاریابی ، نیازها و خواسته های انسان است.

 در راستای استفاده از مقوله ی بازاریابی ، یک شرکت باید :

 - مشتریانش را شناسایی و نیازها و الویت آن ها را مشخص کند. (بررسی بازار)

 - مزایای رقابتی خود را تجزیه و تحلیل کند. (استراتژی بازار)

 - بازارهای خاصی را برای زیر پوشش قراردادن ، انتخاب کند. (بازاریابی هدف)

 - و در پایان مشخص کند چگونه می تواند نیازهای مشتریانش را برآورده سازد. (آمیزه ی بازاریابی)

 اکنون به بررسی هریک از چهار مفهوم مذکور می پردازیم:

  ●تحقیقات بازار [1]

 به منظور مدیریت اثربخش بازاریابی ، داشتن اطلاعات صحیح درباره ی بازار ضروری است. فرایند بررسی بازار چه در مرحله ی پیش از تولید و چه پس از فروش به کار می آید تا مشکلات ، فرصت های موجود و زمینه های نارضایتی مشتریان را که به آسانی می توان برطرف کرد ، آشکار سازد. این داده ها را می توان از راه طراحی پرسشنامه ای مناسب برای مشتریان کنونی و بالقوه ی (آینده) بنگاه ، به دست آورد و تجزیه و تحلیل کرد.

 چه بسا در نتیجه بررسی و تحلیل داده های جمع آوری شده به یک نیاز پاسخ داده نشده مشتریان پی برده و در پی آن ، محصول یا خدمت جدیدی عرضه کرد.فیلیپ کاتلر ، از تحقیقات بازاریابی به عنوان رابط و حلقه ی اتصال میان مدیران بازاریاب و مصرف کنند گان و جامعه یاد می کند و وظیفه ی تحقیقات بازاریابی را تهیه ی اطلاعات کمی و کیفی برای تمام امور بازاریابی می داند.

 موقعیت اقتصادی و جغرافیایی ، دگرگونی های جمعیتی و متغیرهای مردم شناسی و رفتاری می بایست به دقت بررسی گردند تا فرصتهای بالقوه و بکر شناخته شوند .استراتژی بازاریابی[2]

 استراتژی بازاریابی شامل مشخص کردن گروههایی از مشتریان (بازار هدف) است که یک بنگاه می تواند در مقایسه با رقبای خود به نحو بهتری خدمت دهی نماید.

  در استراتژی بازاریابی ، یک بنگاه تصمیم می گیرد که عرضه ی محصول ، قیمت ، پخش و کوشش های ترویجی اش را متوجه بخش خاصی از بازار کند. (مدیریت آمیزه ی بازاریابی[4])

  در حالت ایده ال ، استراتژی گزینش شده باید نیازهایی از مشتریان را هدف بگیرد که در حال حاضر در بازار برآورده نشده اند و از ظرفیت لازم برای سوددهی برخوردارند.استراتژی موثر ، به این نکته توجه دارد که یک کسب و کار نمی تواند همه کار برای طیف های مختلفی از مشتریان انجام دهد و باید بازار و توانمندی هایش را بررسی و تحلیل و در پایان بر یک بازار هدف ، تمرکز کند.

 ●بازاریابی هدف

 تمرکز تلاش های بازاریابی بر یک و یا تعداد بسیار کمی از بخشهای کلیدی بازار ، مبنای بازاریابی هدف است. روشهای اصلی برای تقسیم بازار عبارتند از :

 1 . تقسیم بندی جغرافیایی

 هدف از این نوع تقسیم بندی ، تخصص یافتن در برآوردن نیازهای مشتریان در یک منطقه ی جغرافیایی خاص است. برای مثال یک فروشگاه مواد غذایی ممکن است تصمیم بگیرد آگهی های تبلیغاتی اش را فقط برای افرادی که در شعاع یک کیلومتری آن زندگی می کنند ، بفرستد.

 2 . تقسیم بندی مشتریان

 با این روش ، بنگاه به دنبال شناخت و تبلیغ برای آن گروه از کسانی است که بیشتر احتمال می رود به خرید محصولات آن بپردازند. متغیرهای مورد استفاده در تقسیم بندی مشتریان عبارتند از :

 - متغیرهای مردم شناسی ، مثل میزان درآمد ، سن ، جنسیت ، تحصیلات و ...

 - متغیرهای روان شناختی مثل شخصیت ، ارزش ها و اهداف

 - متغیرهای رفتاری مثل میزان سود طلبی ، میزان استفاده از محصول و وفاداری به آن

 ●مدیریت آمیزه ی بازاریابی

 چهار متغیر کلیدی برای تصمیم گیری در یک برنامه ی بازاریابی وجود دارد. این چهار متغیر عبارتند از :

 - کالا (محصول یا خدمت)

 - ترویج (تبلیغات)

 - پخش

 - قیمت گذاری

 در مباحث بازاریابی ،این چهار عنصر ، آمیزه ی  بازاریابی نام دارند. آمیزه ی بازاریابی ، مشخص می کند که مدیران چگونه این چهار متغیر قابل کنترل در بازاریابی را برای تدوین یک برنامه ی جامع بازاریابی با یکدیگر تلفیق کنند تا پاسخگوی بازار هدف باشند. برای کسب موفقیت در برنامه ریزی بازاریابی ، آمیزه ی بازاریابی یا 4Ps باید بازتاب خواسته ها و نیازهای مشتریان در بازار هدف باشد. بنابراین ، کارشنا سان بازاریابی برای ارزیابی خواسته های مصرف کنند گان و شناسایی محصولاتی که مصرف کنندگان حاضرند برای آن ها  پول بپردازند ، نیازمند تحقیقات بازاریابی هستند. بررسی هریک از این چهار متغیر خود نیازمند بحث مفصلی است ، به این دلیل به ذکر تعریف کوتاهی از هر کدام بسنده می شود.

 ●محصول

 مدیریت محصول در بازاریابی با تعیین مشخصات و ویژگی های محصول و خدمات از یک سو و چگونگی ارتباط آن با نیازها و خواسته های مشتری نهایی از سوی دیگر سر وکار دارد.

 ترویج (تبلیغات)

 این متغیر تصمیم گیری در بازاریابی شامل تمام فعالیت ها و روش های تبلیغاتی و سیاست های تشویقی برای ترویج محصول و نشان تجاری آن است.

 ●قیمت گذاری

 عبارت است از فرایند وضع سطوح قیمت ، شامل سیاست های قیمت گذاری ، اعتباری و یا تخفیف برمحصول که عامل اصلی در درآمد کل این متغیر ، به شمار می رود. معمولا قیمت های بالاتر سبب کاهش حجم فروش می شود و بالعکس. البته بعضی از کسب و کارها به علت خدمت ویژه ای که ممکن است ارائه دهند ، می توانند قیمت های بالاتری تعیین کنند.

 ●توزیع

  توزیع ، به بیان ساده عبارت است از فرایند رساندن محصول از مرحله ی تولید به عمده فروشی و از عمده فروشی به مشتری.

  در ارتباط با مبحث آمیزه ی بازاریابی ذکر دو نکته ضروری است : اول اینکه به طور معمول برای هر کالایی ، یک آمیزه ی بازاریابی جداگانه ای تهیه می شود. دوم اینکه ، برخی از صاحب نظران ، متغیرهای دیگری را نیز به چهار مورد بالا اضافه کرده اند. ازآن جمله می توان به  متغیرهای بسته بندی[8] ، شکل ظاهری[9]، روابط عمومی[10] ، قدرت رقبا[11] ، مردم[12] ، مشارکت [13]، ردگیری[14] ، جلوه ی ظاهری[15] و فرایند[16] اشاره کرد که هریک اهمیت خاص خود را دارند.

 ●عملکرد بازاریابی

 پس از آنکه تصمیم گیری در زمینه ی برنامه ی بازاریابی انجام شد ، مدیران کسب و کار باید به ارزیابی عملکرد فعالیتهای انجام شده بپردازند که آیا تصمیم ها به خوبی اجرا شده اند یا خیر. بدین منظور ، استاندارد های عملکرد به کار می آیند تا با استفاده از آن ها نتایج ، تحلیل و ارزیابی شوند. داده های مطمئن در معیارهای صنعتی و عملکرد گذشته ، مبنایی مناسب برای مقایسه با عملکرد کنونی اند. صاحبان کسب و کار لازم است عملکرد شرکت خود را دست کم هر سه ماه یکبار بررسی ، و پاسخی منطقی و مستدل برای سوالات زیر بیابند :

 1.  آیا شرکت به گونه ی مشتری مدار عمل می کند؟

 2.    آیا کارکنان شرکت مطمئن هستند که نیازهای مشتریان به درستی برآورده می شود ؟ آیا مشتریان از مراجعه ی دوباره به شرکت رضایت دارند؟

 3.   آیا برای مشتری آگاهی از اینکه بداند چه چیزی و با چه قیمت رقابتی  می خواهد آسان است؟

 در این مقاله ضمن ارائهٔ تعریفی از فروش و جایگاه آن در نظام بازاریابی شرکت، به معرفی مهندسی فروش و ویژگی‌های لازم برای فردی که این پست مهم را عهده‌دار می‌شود پرداخته شده و سپس وظایف مهندسی فروش، وظایف مدیرفروش و ابزارهای چهارگانهٔ تصمیم‌گیری صحیح تشریح شده‌اند و با ارائهٔ شکل جامعی که نحوهٔ ارتباط بین اجزاء مختلف دخیل در نظام بازاریابی شرکت را جهت سرویس‌دهی هر چه مطلوب‌تر به مشتریان نشان می‌دهد، جمع‌بندی شده است. ● مقدمه:

فروش یکی از عوامل زیرمجموعهٔ بازاریابی است، به عبارتی فروش انتهائی‌ترین عملیات بازاریابی در یک معامله است ولی در عین حال شروع یک رابطهٔ بلندمدت با مشتریان است. در شکل‌گیری این رابطهٔ بلندمدت، به‌نحوی‌که منجر به پیوند دائمی با مشتریان بشود مهندسی تمامی عملیات (اعم از موفق و ناموفق) ضروری است. انسان‌های موفق پیروزی‌ها و شکست‌های خویش و سازمانشان را مورد ارزیابی و تجزیه و تحلیل قرار داده تا در مسیر یادگیری برای آینده گام بردارند. یکی از بهترین معلم‌ها برای انسان یادگیرنده و سازمان یادگیرنده، یادگیری از تجربه است و فرق تجربه و سابقهٔ کار در این است که سابقهٔ کار، گذران عمر است اما تجربه، سابقهٔ همراه با رشد است.

در تجزیه و تحلیل شکست‌ها و توفیقات فروش شرکت، نقش مهندس فروش که وظیفهٔ مهندسی فروش را به‌عهده دارد حائز اهمیت است.

●مهندس فروش کیست؟

مهندس فروش کسی است که علاوه بر دارا بودن اطلاعات فنی فراوان در مورد آن محصول، فروشنده و بازاریاب حرفه‌ای نیز بوده و توانائی تجزیه و تحلیل عملیات مربوطه به‌صورت دقیق و با عدد و رقم را داشته باشد و با حرکت‌های صحیح متناسب با شرایط و اقتضای موقعیت و در نظر داشتن آرمان شرکت، در کسب رضایت بلندمدت مشتریان اقدام کند.

ـ مهندس فروش در درجهٔ اول باید واجد شرایط برون‌گرائی و شم بازاریابی و فروش باشد. اگر شخصی ذاتاً فاقد این ویژگی‌ها باشد نباید روی وی سرمایه‌گذاری شود. چه بسا این فرد مناسب بسیاری از شغل‌های دیگر که ماهیت و ذات آنها نیاز به انسان‌های درون‌گراست، بوده و در آن جایگاه موفق باشد. پس اولین شرط برای پرورش مهندس فروش، دارا بودن شم و ذات این حرفه است. خوشبختانه امروزه با بهره‌گیری از علوم روانشناسی و بازاریابی متخصصان مربوطه این افراد را مورد شناسائی قرار می‌دهند.

ـ ویژگی دیگر مهندس فروش پس از شم، دارا بودن مهارت فنی لازم برای شناخت محصولاتی است که می‌خواهد مهندسی فروش آنها را به‌عهده بگیرند. بهتر است که فرد دارای تحصیلات آکادمیک در آن رشتهٔ خاص باشد، برای مثال مهندس فروش دارو بهتر است، دکتر داروساز، پزشک و یا مهندس شیمی باشد. مهندس فروش اتومبیل دارای تحصیلات فنی مرتبط با اتومبیل باشد و…

ـ البته چه بسا انسان‌های باهوش و مجربی که در اثر تجربه و ممارست بدون داشتن تحصیلات دانشگاهی محصولاتی را به‌خوبی بشناسند، پس به‌صورت عمومی اینها هم قابلیت فنی دارند، ولی در دنیای علمی که ارتقای سطح دانش فروشندگان و مهندسان فروش ضرورتی انکارناپذیر است، بهتر است تحصیلات آکادمیک مدنظر باشد.

ـ ویژگی دیگر مهندس فروش تسلط به علم بازاریابی و فروش، و طی دوره‌های آموزشی مرتبط است که این موضوع می‌بایست به‌صورت پیوسته صورت گیرد. در دنیای جدید هر روز لازم است که افراد خودشان را با مهارت‌ها و فنون مرتبط در حرفه آشنا سازند و آنها را به‌کار گیرند.

ـ چون مهندسان فروش با عدد و رقم و شکل و نمودار سر و کار دارند تا داده‌های خام را به‌صورت اطلاعات پردازش شده تبدیل کنند که بر مبنای آن تصمیم‌گیری بهتری انجام گیرد پس مسلط بودن به آمار و کامپیوتور نیز برای آنان ضروری است.

●وظایف مهندس فروش چیست؟

ـ مهندس فروش با تجزیه و تحلیل روندهای فروش در گذشته (برای مثال هفتهٔ قبل ـ ماه قبل ـ فصل قبل ـ نیمسال گذشته و سال گذشته)، تجزیه و تحلیل عملیات رقبا و اقدامات ایشان، بررسی عملکرد و رفتار فروشندگان متناسب با فروشندگان مجرب و حرفه‌ای عصر رقابتی، و ارتباط مستمر با واحد تحقیقات بازاریابی برای مطلع شدن از ارزیابی رضایت مشتریان (CSM) از محصولات شرکت و عملکرد فروشندگان و سایر عوامل دست در کار و همچنین تماس با مشتریان و مشاهدهٔ رفتار ایشان در ارتباط با شرکت، به تجزیه و تحلیل روندهای فروش آیندهٔ شرکت پرداخته و پیشنهادات سازندهٔ خویش را همراه با دلیل و مدرک و بهره‌گیری از نمودارها و اشکال منظم به مقامات مافوق جهت تصمیم‌گیری ارائه می‌کند

 

+ نوشته شده در  جمعه بیست و هشتم فروردین 1388ساعت 20:41  توسط حمید براهویی  | 

مدیریت ایمنی

 نظام مدیریت ایمنی و بهداشت حرفه ای

 با آغاز انقلاب صنعتی و انتقال تولید از کارگاه های کوچک به کارخانه های تولید انبوه ، موضوع حفاظت از سلامت نیروی کار نیز از حالت فردی خارج و حالت عمومی تری به خود گرفت. پس از پیدایش مکتب روابط انسانی در مدیریت که بر اثر تجربیات هاتورن پدید آمد، توجه به ایمنی منابع انسانی اهمیت بیشتری یافت. امرزوه کمتر مدیری را می توان یافت که از پیامدهای ناامنی محیط کار آگاه نباشد . با این حال اشاره به برخی آمار تکان دهنده مربوط به مشکلات حاصله از نبود محیط کار ایمن به درک اهمیت موضوع کمک خواهد کرد: هزینه های محیط های غیر ایمن بسیار شگفت آورند. تنها در کشور انگلستان بیش از 300 نفر بین سالهای 97-1996در اثر حوادث کار جان خود را باختند . این رقم در مقایسه با ارقام دهه 1960 به یک چهارم کاهش یافته اما همچنان نامطلوب است. وخامت فاجعه هنگامی آشکارتر می شود که بدانیم به ازای هر کشته تعداد زیادی زخمی وجود دارد. آمار نشان می دهد که در انگلستان بیش از 6/1 میلیون حادثه در سال اتفاق می افتد. نزدیک به 2/2میلیون نفر در اثر کار دچار بیماری می شوند. و بیش از 20000 نفرمجبور به ترک کار می شوند. براساس برآوردها30 میلیون روز کاری بر اثر حوادث بیماری های ناشی از کار از دست می رود. زیان ناشی از حوادث کاری برای اقتصاد انگلستان 12 میلیارد پوند(2% تولید ناخالص داخلی)و برای کارکنان بین 4تا 9 میلیارد پوند (بین 5 تا 10% سود تجاری انگلستان)برآورد می شود. با توجه به این آمار زیان های وارده به شرکت ها دشوار نیست. اگر هزینه های غرامت و ضرر و زیان پرداختی به آسیب دیدگان را در نظر بگیریم که در پاره ای موارد ارقامی نجومی اند. ، می توان دریافت که عدم وجود ایمنی می تواند یک سازمان را از پا در آورد . افزون بر مسائل مالی دلائل مهم دیگری نیز برای اهمیت ایمنی وجود دارد . هزینه های درد و آلام ، خستگی ، فرسودگی و نگرانی نیروی کار را به راحتی نمی توان در قالب ارقام مالی بیان کرد در حالیکه چنین مشکلاتی همواره درپی حوادث پیش می آیند. همه ی افراد دستخوش حادثه ، از قبیل فرد حادثه دیده ، خانواده وی ، دوستان، همکاران یا حتی مدیران سازمان مربوط ممکن است تحت تاثیر روانی حادثه قرار گیرند . درمواردی این تاثیر زندگی فرد را به کلی تغییر می دهد . معلولیت یا آسیب دیدگی های بزرگ به راحتی قابل جبران نیست. مشتریان سازمان مربوطه نیز ممکن است تحت تاثیر حوادث کاری قرار گرفته و از ادامه کار با آن خودداری کنند. در پاره ای مواقع کارکنان، سرپرستان و مدیران را به دیده مقصر می نگرند و این امر می تواند بر ارتباطات کاری اثر منفی بگذارد. همین طور سرپرستان و مدیران در اثر احساس تقصیر در حادثه توانایی انجام درست وظایف شان را از دست می دهند. زیان های ناشی از عدم وجود ایمنی را می توان به شرح زیر خلاصه کرد: 1-2- چرا سیستم مدیریت ایمنی پس از بیان اهمیت وجود ایمنی در محیط کار ، پرسش اصلی این است که چگونه می توان ایمنی محیط کار را افزایش داد. به عبارت دیگر ، بهترین راه ارتقای وضعیت ایمنی محیط کار چیست؟ امروزه اهمیت مدیریت ایمنی در دستیابی به کار آیی سازمان به طور فزاینده ای مورد توجه قرار گرفته است . مقررات ایمنی روز به روز سخت گیرانه تر می شود و از نگاه کارکنان نیز ایمنی شرط اولیه محیط کار است. حتی می توان گفت علت اصلی پیدایش سیستم های مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی ، ایجاد راهی برای رعایت مقررات اجباری است که روز به روز سخت گیرانه تر می شوند. البته امروزه همگان بر این باورند که ایمنی و بهداشت به سیستم مدیریت فعالی نیاز دارد. چرا که ایمنی و بهداشت را نمی توان از طریق مقررات اجباری یا احساس جمعی و یا توسط یک فرد به تنهایی تامین کرد. برای درک اهمیت سیستم مدیریت ایمنی در افزایش سطح ایمنی و بهداشت صنایع ، کافی است نگاهی گذرا به آمار زیر بیفکنیم : - گرچه طبق بررسی حوادث کاری که بین سال های 1985 تا 1990 منجر به معلولیت گشته اند، هیچکدام این حوادث در اثر یک علت خاصی به وجود نیامده بود، لیکن در 46 درصد موارد یک علت سازمانی دخیل بوده است. - برپایه ی بررسی آماری از صنایع ژاپن ½ حوادث کاری از سال 1969 تا کنون در اثر عدم وجود یک سیستم مدیریت ایمنی کارا پدید آمده است. - یکی از علل اساسی تدوین دستور العمل Seveso II پیشگیری از حوادثی است که در اثر عوامل مدیریتی پدید می آیند چرا که این عوامل در 90 درصد حوادث کاری در جامعه اروپا از سال 1983 تا کنون نقش عمده ای داشته اند. باتوجه به این عوامل به جرات می توان گفت: مدیریت ایمنی گزینه نیست ضرورت است. 1-3- تعاریف معتبر با ایمنی و بهداشت شغلی : قبل از ورود به بحث سیستم های مدیریت ایمنی لازم است یک تعریف کلی از ایمنی و بهداشت شغلی ارائه شود. درخصوص اصطلاحات و واژگان مربوط به سیستم های مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی در جای خود بحث خواهد شد. لیکن برای درک ساختار سیستم های مدیریت ایمنی ، داشتن تعریفی یکتا از ایمنی ضروریست. تعریف ایمنی در استاندارد ISO8402:1992 واژه ایمنی به صورت زیر تعریف شده است: حالتی که در آن احتمال خطر آسیب (به اشخاص) یا خسارت مادی، به میزان قابل قبول محدود شده باشد. همان گونه که از تعریف فوق می توان دریافت، ایمنی یک امر نسبی است و نمی توان ایمنی مطلق را در محیط کار تامین کرد. بلکه ایمنی مجموعه شرایطی است که میزان مخاطره ی مربوط به سلامتی را حداقل برساند. تعریف دیگری در استاندارد ISO/IEC Guide2 ارائه شده است که استاندارد OHSAS 18001 نیز دقیقاً از همان تعریف استفاده کرده است. این تعریف بسیار مشابه تعریفی است که دراستاندارد ISO8402:1992 آمده است: "عدم وجود مخاطره ی غیر قابل قبول آسیب" در این تعریف نیز رفع کامل مخاطره آسیب مطرح نشده است بلکه اجتناب از مخاطره بالا و غیر مجاز مد نظر است. تعریف حادثه (Accident): عبارت است از رویداد ناخواسته ای که باعث مرگ، از دست رفتن سلامتی، جراحت ، آسیب یا خسارت دیگر بشود. تعریف رخداد (INCIDENT) عبارت است از رویدادی که باعث ایجاد حادثه شود یا توان بالقوه ی ایجاد حادثه را داشته باشد. ساختار سیستم های مدیریت ایمنی هدف سیستم مدیریت ایمنی هدف سیستم مدیریت ایمنی ، حصول اطمینان از این است که سازمان چگونگی تاثیر فعالیت های خود در زمینه ی بهداشت و ایمنی را بشناسد و اندازه گیری هایی به منظور کنترل و بهبود آن تدوین کند. این اندازه گیری ها از طریق فرایندی مناسب که شامل موارد زیر است صورت می گیرد : - پایش و بازنگری عملکرد ها - اصلاح عدم تطابق های مشاهده شده در ممیزی ها به صورت دوره ای به مدیریت عالی سازمان گزارش می شوند. - نکته حائز اهمیت این است که سیستم مدیریت ایمنی باید بخشی کل سیستم مدیریت باشد و نه یک سیستم مجزا یا اضافی

مديريت ايمني فرآيند، خطرات ناشي از نشر مواد خطرناك بدليل نقص و خطر در فرآيند، دستور كار يا تجهيزات را شناسايي، ارزيابي و در نهايت حذف يا كنترل مي كند. استانداردهاي مديريت ايمني فرآيند، مواد شيميايي خطرناك را مورد بررسي قرار مي دهد و در واقع به افراد كمك مي كند كه از به وجود آمدن حوادث ناشي از نشر مواد خطرناك جلوگيري كنند. روند كار مديريت ايمني فرآيند براساس اجراي دقيق اجزاي آن است. اجزاي مديريت ايمني فرآيند عبارتند از: برنامه ريزي، تعاريف: شامل استفاده، ذخيره سازي، توليد، جابجايي و تركيب آنها، مشاركت افراد، اطلاعات مربوط به ايمني فرآيند، آناليز خطر فرآيند، دستور العمل عمليات ها، آموزش افراد، مرور ايمني قبل از راه اندازي، مديريت تغيير، بررسي حوادث، طرح هاي اورژانسي و مميزي ها.

اهمیت ایمنی

     با آغاز انقلاب صنعتی و انتقال تولید از کارگاه های کوچک به کارخانه های تولید انبوه ، موضوع حفاظت از سلامت نیروی کار نیز از حالت فردی خارج و حالت عمومی تری به خود گرفت. پس از پیدایش مکتب روابط انسانی در مدیریت که بر اثر تجربیات هاتورن پدید آمد، توجه به ایمنی منابع انسانی اهمیت بیشتری یافت. امرزوه کمتر مدیری را می توان یافت که از پیامدهای ناامنی محیط کار آگاه نباشد . با این حال اشاره به برخی آمار تکان دهنده مربوط به مشکلات حاصله از نبود محیط کار ایمن به درک اهمیت موضوع کمک خواهد کرد:

     هزینه های محیط های غیر ایمن بسیار شگفت آورند. تنها در کشور انگلستان بیش از 300 نفر بین سالهای 97-1996در اثر حوادث کار جان خود را باختند . این رقم در مقایسه با ارقام دهه 1960 به یک چهارم کاهش یافته اما همچنان نامطلوب است. وخامت فاجعه هنگامی آشکارتر می شود که بدانیم به ازای هر کشته تعداد زیادی زخمی وجود دارد.

   آمار نشان می دهد که در انگلستان بیش از 6/1 میلیون حادثه در سال اتفاق می افتد. نزدیک به 2/2میلیون نفر در اثر کار دچار بیماری می شوند. و بیش از 20000 نفرمجبور به ترک کار می شوند. براساس برآوردها30 میلیون روز کاری بر اثر حوادث بیماری های ناشی از کار از دست می رود. زیان ناشی از حوادث کاری برای اقتصاد انگلستان 12 میلیارد پوند(2% تولید ناخالص داخلی)و برای کارکنان بین 4تا 9 میلیارد پوند (بین 5 تا 10% سود تجاری انگلستان)برآورد می شود. با توجه به این آمار زیان های وارده به شرکت ها دشوار نیست. اگر هزینه های غرامت و ضرر و زیان پرداختی به آسیب دیدگان را در نظر بگیریم که در پاره ای موارد ارقامی نجومی اند. ، می توان دریافت که عدم وجود ایمنی می تواند یک سازمان را از پا در آورد . افزون بر مسائل مالی دلائل مهم دیگری نیز برای اهمیت ایمنی وجود دارد . هزینه های درد و آلام ، خستگی ، فرسودگی و نگرانی نیروی کار را به راحتی نمی توان در قالب ارقام مالی بیان کرد در حالیکه چنین مشکلاتی همواره درپی حوادث پیش می آیند. همه ی افراد دستخوش حادثه ، از قبیل فرد حادثه دیده ، خانواده وی ، دوستان، همکاران یا حتی مدیران سازمان مربوط ممکن است تحت تاثیر روانی حادثه قرار گیرند . درمواردی این تاثیر زندگی فرد را به کلی تغییر می دهد . معلولیت یا آسیب دیدگی های بزرگ به راحتی قابل جبران نیست.

مشتریان سازمان مربوطه نیز ممکن است تحت تاثیر حوادث کاری قرار گرفته و از ادامه کار با آن خودداری کنند. در پاره ای مواقع کارکنان، سرپرستان و مدیران را به دیده مقصر می نگرند و این امر می تواند بر ارتباطات کاری اثر منفی بگذارد. همین طور سرپرستان و مدیران در اثر احساس تقصیر در حادثه توانایی انجام درست وظایف شان را از دست می دهند. زیان های ناشی از عدم وجود ایمنی را می توان به شرح زیر خلاصه کرد:

1-2- چرا سیستم مدیریت ایمنی

پس از بیان اهمیت وجود ایمنی در محیط کار ، پرسش اصلی این است که چگونه می توان ایمنی محیط کار را افزایش داد. به عبارت دیگر ، بهترین راه ارتقای وضعیت ایمنی محیط کار چیست؟ امروزه اهمیت مدیریت ایمنی در دستیابی به کار آیی سازمان به طور فزاینده ای مورد توجه قرار گرفته است .

مقررات ایمنی روز به روز سخت گیرانه تر می شود و از نگاه کارکنان نیز ایمنی شرط اولیه محیط کار است. حتی می توان گفت علت اصلی پیدایش سیستم های مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی ، ایجاد راهی برای رعایت مقررات اجباری است که روز به روز سخت گیرانه تر می شوند.

البته امروزه همگان بر این باورند که ایمنی و بهداشت به سیستم مدیریت فعالی نیاز دارد. چرا که ایمنی و بهداشت را نمی توان از طریق مقررات اجباری یا احساس جمعی و یا توسط یک فرد به تنهایی تامین کرد. برای درک اهمیت سیستم مدیریت ایمنی در افزایش سطح ایمنی و بهداشت صنایع ، کافی است نگاهی گذرا به آمار زیر بیفکنیم :

- گرچه طبق بررسی حوادث کاری که بین سال های 1985 تا 1990 منجر به معلولیت گشته اند، هیچکدام این حوادث در اثر یک علت خاصی به وجود نیامده بود، لیکن در 46 درصد موارد یک علت سازمانی دخیل بوده است.

- برپایه ی بررسی آماری از صنایع ژاپن ½ حوادث کاری از سال 1969 تا کنون در اثر عدم وجود یک سیستم مدیریت ایمنی کارا پدید آمده است.

- یکی از علل اساسی تدوین دستور العمل Seveso II پیشگیری از حوادثی است که در اثر عوامل مدیریتی پدید می آیند چرا که این عوامل در 90 درصد حوادث کاری در جامعه اروپا از سال 1983 تا کنون نقش عمده ای داشته اند. باتوجه به این عوامل به جرات می توان گفت: مدیریت ایمنی گزینه نیست ضرورت است.

1-3- تعاریف معتبر با ایمنی و بهداشت شغلی :

قبل از ورود به بحث سیستم های مدیریت ایمنی لازم است یک تعریف کلی از ایمنی و بهداشت شغلی ارائه شود. درخصوص اصطلاحات و واژگان مربوط به سیستم های مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی در جای خود بحث خواهد شد. لیکن برای درک ساختار سیستم های مدیریت ایمنی ، داشتن تعریفی یکتا از ایمنی ضروریست.

تعریف ایمنی

در استاندارد ISO8402:1992 واژه ایمنی به صورت زیر تعریف شده است:

حالتی که در آن احتمال خطر آسیب (به اشخاص) یا خسارت مادی، به میزان قابل قبول محدود شده باشد.

همان گونه که از تعریف فوق می توان دریافت، ایمنی یک امر نسبی است و نمی توان ایمنی مطلق را در محیط کار تامین کرد. بلکه ایمنی مجموعه شرایطی است که میزان مخاطره ی مربوط به سلامتی را حداقل برساند. تعریف دیگری در استاندارد ISO/IEC Guide2 ارائه شده است که استاندارد OHSAS 18001 نیز دقیقاً از همان تعریف استفاده کرده است. این تعریف بسیار مشابه تعریفی است که دراستاندارد ISO8402:1992 آمده است:

"عدم وجود مخاطره ی غیر قابل قبول آسیب"

در این تعریف نیز رفع کامل مخاطره آسیب مطرح نشده است بلکه اجتناب از مخاطره بالا و غیر مجاز مد نظر است.

تعریف حادثه (Accident):

عبارت است از رویداد ناخواسته ای که باعث مرگ، از دست رفتن سلامتی، جراحت ، آسیب یا خسارت دیگر بشود.

تعریف رخداد (INCIDENT)

عبارت است از رویدادی که باعث ایجاد حادثه شود یا توان بالقوه ی ایجاد حادثه را داشته باشد.

ساختار سیستم های مدیریت ایمنی

هدف سیستم مدیریت ایمنی هدف سیستم مدیریت ایمنی ، حصول اطمینان از این است که سازمان چگونگی تاثیر فعالیت های خود در زمینه ی بهداشت و ایمنی را بشناسد و اندازه گیری هایی به منظور کنترل و بهبود آن تدوین کند. این اندازه گیری ها از طریق فرایندی مناسب که شامل موارد زیر است صورت می گیرد :

- پایش و بازنگری عملکرد ها

- اصلاح عدم تطابق های مشاهده شده در ممیزی ها به صورت دوره ای به مدیریت عالی سازمان گزارش می شوند.

- نکته حائز اهمیت این است که سیستم مدیریت ایمنی باید بخشی کل سیستم مدیریت باشد و نه یک سیستم مجزا یا اضافی

 

 سیستم مدیریتی

نظامی است هدفمند و سازماندهی شده با برنامه ریزی خاص که با تهیه دستورالعملها، روشهای اجرایی و استانداردها و مقررات جاری استقرار یافته و مورد بازنگری قرار  می گیرد و در مقاطع زمانی مختلف اصلاح می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ گردد

 مزایای اجرا

بررسی پروژه از نظر مسایل بهداشت، ایمنی و محیط زیست در تمامی مراحل

اطمینان به مدیریت در مشخص کردن ریسکها و روشهای کنترل و کاهش آنها

رعایت استانداردهای موجود در ارتباط با پروژه در تمامی مراحل HSE

کاهش هزینه ها و افزایش سودآوری و رقابت در بازارهای جهانی بسترسازی مناسب جهت اخذ و اجرای کلیه استانداردهای مدیریت بهداشت، ایمنی و محیط زیست

افزایش اطمینان پرسنل از کاهش و کنترل خطرات بالقوه و بالفعل موجود در پروژه و اثرات سوء آنها

 اعضای تیم اجرایی HSE

دبیر تیم

متخصص HSE

نماینده بهره برداری

از مهندس فرایند، متخصص ایمنی نصب، متخصص کنترل فرایند و سایر افراد نیز می توان کمک گرفت.

عناصر سیستم مدیریت بهداشت، ایمنی و محیط زیست

 1. رهبری و تعهد

 2. خط مشی و اهداف استراتژیک

 3. سازمان، منابع و مستند سازی

 4. ارزیابی و مدیریت ریسک

 5. طرحریزی

 6. استقرار و پایش

 7. ممیزی و بررسی مجدد

 

1. رهبری و تعهددر این بخش اعتقاد نیروی انسانی در سطوح مختلف سازمان از صدر تا ذیل (بالا تا پایین) و فرهنگ جاری در شرکت برای رسیدن به موفقیت نظام مدیریت بهداشت، ایمنی و محیط زیست مورد بررسی و ملاحظه قرار می‌گیرد.

 رهبری و تعهدشرکت‌ بایستی نسبت به ایجاد و تداوم فرهنگی که حامی نظام مدیریت HSE براساس: اعتقاد به علایق و خواسته‌های شرکت برای بهبود اجراء اصول بهداشت، ایمنی و محیط زیست. ایجاد انگیزه برای بهبود اجراء اصول بهداشت، ایمنی و محیط زیست توسط کارکنان. پذیرش مسئولیت فردی و پاسخگویی برای اجراء اصول بهداشت، ایمنی و محیط زیست. اعتقاد به یک نظام مدیریت بهداشت، ایمنی و محیط زیست کار آمد. باشد اقدام نموده و کارکنان شرکت و پیمانکاران آن بایستی درایجاد و حفظ یک چنین فرهنگ پویایی نقش داشته باشند

 نشانه های تعهد مدیریت به نظام مدیریت HSE•تخصیص منابع مورد نیاز اعم از مالی، پشتیبانی و غیره (نظیر پول و زمان و ...) به موضوعات ایمنی، بهداشت و محیط زیست •عنوان نمودن موضوعات مربوط به ایمنی، بهداشت و محیط زیست در ابتدای جلسات مختلف. •مشارکت فعال در فعالیت‌های مربوط به ایمنی، بهداشت و محیط زیست و بررسی‌های مربوط به آنها در سازمان و بخشهای تابعه آن. •اهمیت دادن و دخالت ملاحظات ایمنی، بهداشت و محیط زیست در تصمیم‌گیریههای مدیریت •قدردانی از مجریان و برسمیت شناختن موضوعات پس از دستیابی به اهداف ایمنی‏ بهداشت و محیط زیست •تشویق کارکنان برای ارائه پیشنهادات سازنده در زمینه معیارهای بهبود اجرای ایمنی، بهداشت و محیط زیست . •مشارکت و ارزش نهادن به نوآوریهای که در داخل یا خارج سازمان در زمینه موضوعات ایمنی، بهداشت و محیط زیست حاصل گردیده است.

 2. خط مشی و اهداف استراتژیکدراین بخش دیدگاه‌ها ، مقاصد و خواسته های مدیریت و اصول عملکرد و اشتیاق ایشان نسبت به بهداشت، ایمنی و محیط زیست و هدف از بهبود کارآئی عملکرد HSE بیان می‌گردد. مدیریت ارشد شرکت بایستی خط مشی‌ها و اهداف استراتژیک را تعیین و مستند نموده و اطمینان حاصل کند که آنها: nبا اهداف و خط مشی تعیین شده از سوی شرکت مادر سازگار ‌باشد. nمرتبط با فعالیت‌ها، محصولات و خدمات قابل ارائه توسط شرکت بوده و همچنین تأثیرات آنها بر HSE نیز مد نظر قرار گیرد. nبا سایر خط مشی‌های جاری در شرکت سازگار باشد. nبه همان میزان که به سایر خط مشی‌ها و اهداف اهمیت داده می‌شود، مورد توجه قرار گیرد. nبدرستی استقرار یافته در تمامی سطوح سازمان مورد توجه قرار گرفته  و در عمق سازمان جاری گردد. nدر دسترس عموم قرار گیرد. nتمامی الزامات قانون و قوانین مربوطه در آن‌ها رعایت گردد. nدر جائی که قوانین و مقرراتی وجود ندارد، استانداردهایی که خودشان معیار قرار داده‌اند، مورد استفاده قرار گیرد.nشرکت را ملزم به کاهش ریسک‌ها و عوامل بالقوه آسیب رساندن بهداشتی، ایمنی و زیست محیطی ناشی از فعالیت‌ها، تولیدات یا خدمات به پایین‌ترین حد ممکن ‌نماید.

 خط مشیخط مشی ایمنی و بهداشت به عنوان مثال می‌تواند در برگیرنده تعهد نسبت به:  nبرقراری روشهای اجرائی و ایجاد عادات توجه به ایمنی  وبهداشت وجد و جهد در مسیر ایجاد محیط کاری، عاری از حادثه باشد. nفراهم نمودن تسهیلات، تجهیزات و واحدهای تولیدی که براساس اصول مهندسی ساخته شده‌اند و حفظ نگهداری آنها در شرایط ایمن باشد. nصراحت در بیان مشکلات و مسائل و همچنین مشارکت در طرح موضوعات ایمنی، بهداشت را ترویج نمایند. nفراهم نمودن دوره‌های آموزشی به منظور توانا نمودن کارکنان برای انجام کار بطریق ایمن و حفظ سلامت آنها باشد. nانجام سلسله فعالیت‌های تبلیغی سازمان یافته و منسجم برای بالا بردن دانش و آگاهی ایمنی، بهداشت باشد. خط مشی زیست محیطی به عنوان مثال می‌تواند، بیانگر تعهد نسبت به:  nتوجه صحیح نسبت موضوعات محیط زیست وجد و جهد نمودن به منظور کاهش ریسکهای زیست محیطی به حداقل میزان ممکن باشد. nکاهش پساب (ضایعات) و صرفه جوئی در مصرف مواد، سوخت و انرژی باشد. nکاهش و در صورت امکان اجتناب از برون ریز و خروجی‌های زیان آور برای محیط زیست باشد. nفراهم نمودن شرایط لازم برای برگزاری دوره‌های آموزشی و همچنین بالا بردن آگاهی کارکنان باشد. nمشارکت در فعالیت‌های پیشگامان زیست محیطی و تدوین مقررات مربوطه باشد. nکاهش عوامل بالقوه آسیب رسان و تأثیرات سوء زیست محیطی طرح‌های جدید و توسعه‌ای به حداقل میزان ممکن باشد. nتلاش در جهت آرمان توسعه پایدار اقتصادی بر پایه موضوعات زیست محیطی باشد. از سوی بالاترین مقام، توسعه یافته و حمایت میشود باید به صورت قابل فهم برای گروههای ذینفع تهیه شده و در دسترس قرار گیرد (مثلا از طریق درج در گزارش سالیانه، تهیه کتابچه و نصب در تابلو اعلانات) شرکت میتواند دارای خط مشی جداگانه برای هر یک از بخشهای بهداشت، ایمنی و محیط زیست باشد یا اینکه یک خط مشی جامع بهداشت، ایمنی و محیط زیست داشته باشد.

 3. سازمان، منابع و مستند سازیدر این بخش سازمان دهی نیروی انسانی، منابع و مستند سازی برای کارآئی عملکرد HSE مورد بحث قرار می‌گیرد.

مسئولیتها و ساختار سازمانی

نماینده( نمایندگان) مدیریت

منابع

شایستگی و صلاحیت 

عمومی آموزش    

پیمانکاران

ارتباطات 

مستند سازی و کنترل

مستند سازی نظام بهداشت، ایمنی و محیط زیستکنترل اسناد 1-3- مسئولیت‌ها و ساختار سازمانی: ساختار سازمانی باید بیان کننده روابط بین قسمتهای ذیل باشد:nبخش‌های عملیاتی مختلف nبخش‌های عملیاتی و سرویس‌های پشتیبانی (اگر چه این سرویس‌های پشتیبانی توسط واحدهای مربوط به شرکت و یا حتی یک سازمان بزرگتر انجام گیرد).nکارکنان پیمانکاران nهمکاران در فعالیت‌های مشترک (نظیر قرار دادهای بیع متقابل)  تهیه شرح وظایف بهداشت، ایمنی و محیط زیست، بستگی به طبیعت کاری و ساختار سازمانی هر شرکت دارد. به عنوان مثال:nمدیریت ارشد- مسئولیت توسعه، تخصیص منابع، بررسی مجدد و پیروی کردن از خط مشی را بعهده دارد. nمالی- توسعه و برقراری یک روش اجرائی حسابداری که قادر باشد هزینه‌ها و منافع حاصل از پرداختن به بهداشت، ایمنی و محیط زیست را تعیین کند. nوظایف اختصاصی مدیران واحدهای عملیاتی /بازرگانی (نظیر عملیات، حفاری، تولید ، اکتشاف، مهندسی ، خدمات، بازاریابی، امور پیمان‌ها، تحقیق و توسعه، خرید مهندسی نفت، امور حقوقی، مالی و کارکنان) استقرار نظام مدیریت بهداشت، ایمنی ، محیط زیست در حوضه مسئولیت‌های خود (با مشارکت کارکنان) و ارتباط دوسویه موثر و همچنین اجراء برنامه‌های آموزشی برای بهداشت، ایمنی و محیط زیست می‌باشد.

 2-3- نماینده (نمایندگان) مدیریت: نماینده یا نمایندگان بایستی از سوی مدیریت تعیین گردیده و مسئولیت‌ها، اختیارات و وظایف ایشان نیز برای ایجاد هماهنگی لازم برای استقرار و حفظ و نگهداری نظام مدیریت ایمنی، بهداشت و محیط زیست مشخص گردد. و این نمایندگان بایستی در مقابل مدیریت ارشد سازمان پاسخگو باشند. ولی، این انتخاب هیچگاه منافی مسئولیت فردی مدیران صف برای استقرار نظام مدیریت ایمنی، بهداشت و محیط زیست در حیطه نظارتشان نمی‌باشد. nاز سوی مدیریت تعیین می شود.nمسئول هماهنگی استقرار و تداوم نظام HSE است.n باید در برابر مدیریت پاسخگو باشد.n باید اطلاعات کافی از فعالیتهای شرکت و مباحث HSE آن داشته باشد.n باید ارتباط تنگاتنگ با مدیران صف در تمامی مشاغل و فرایندها داشته باشد.n وظایف دیگر وی موجب تضعیف وظایف HSE وی نگردد.

 3-3 منابعمدیریت ارشد بایستی برای اطمینان از عملکرد مؤثر نظام مدیریت ایمنی، بهداشت و محیط زیست، منابع کافی به این امر اختصاص دهد تخصیص منابع بایستی به گونه‌ای انجام گیرد که تمامی بخش‌های نظام مدیریت HSE از آن منتفع گردند، برخی از موضوعات مشمول این بخش عبارتند از:

 4-3 شایستگی و صلاحیتتعیین روشهایی که وظایف باید بر اساس آنها انجام گیرد. تعیین صلاحیتها(توانایی‏ها، مهارتها،دانش مورد نیاز) انتخاب کارکنان مناسب فراهم نمودن آموزش در صورت نیاز بررسی مجدد عملکردرویه‌ها و سیستمهای اطمینان از صلاحیت نظام‌دار و مستند به ما کمک می کند تا فرایندهای زیر به سادگی انجام گیرد:nتعیین الزامات مربوط به شایستگی در فعالیت‌هاnتعریف و ثبت معیارهای شایستگی nچگونگی انتخاب افراد براساس معیارهای تعیین شده nمستند نمودن و گواهی نمودن شایستگی هنگامی که نیاز می‌باشد. nتعیین جنبه‌هائی که کارکنان هنوز به شایستگی دست نیافته‌اند. nآموزش افراد برای افزایش سطح صلاحیت در حوزه کاری ایشان nارزیابی مجدد صلاحیت کارکنان در فواصل زمانی معین nارزیابی صلاحیت پس از تغییر شغل یا، فعالیت‌ جاری و یا انتقال تکنولوژی جدید آموزش     شرکت بایستی یک روش اجرائی برای اطمینان و افزایش صلاحیت از طریق تعیین نیازهای آموزشی و فراهم نمودن آموزش‌های لازم برای تمامی پرسنل داشته باشد.

 5-3 پیمانکارانnباید یک روش اجرایی وجود داشته باشد تا اطمینان حاصل شود که HSE پیمانکاران در قالب یک نظام مدیریت با الزامات سازگار می باشد.nروشهای اجرایی باید تسهیل کننده روابط پیمانکاران با شرکت و نیز سایر پیمانکاران باشد.در روش اجرایی بایستی توجه خاصی به موارد ذیل داشته باشیم: nانتخاب پیمانکاران، (علاوه بر سایر موارد) بایستی پس از ارزیابی دقیق خط‏مشی HSE، شیوه اجراء و کفایت نظام مدیریت بهداشت، ایمنی و محیط زیست ایشان و متناسب بودن آن با ریسک‌های موجود در خدماتی که به  ایشان محول گردیده، انجام گرید. nارتباط مؤثر عناصر کلیدی نظام مدیریت شرکت‏، و استانداردهای کاری و حفاظت از محیط زیست مورد انتظار از پیمانکارا، بیانگر اهداف و معیار کارآئی اجراء HSE است، که مورد توافق قرار می‌گیرد. nتبادل اطلاعات بین پیمانکاران و شرکت در زمینه‌هائی که می‌تواند بر موضوعات HSE هر یک از طرفین تأثیر داشته باشد. nهر پیمانکار بایستی یک برنامه مؤثر و مرتبط آموزشی داشته باشد که در برگیرنده ثبت سوابق و همچنین روش اجرائی برای ارزیابی دوره‌ای جدید مورد نیاز است

 

 

+ نوشته شده در  جمعه بیست و هشتم فروردین 1388ساعت 20:5  توسط حمید براهویی  | 

مدیریت اطلاعات

 

تعریف مدیریت دانش از نگاه دست اندرکاران مدیریت:

 تعریفی که نظریه پردازان از مدیریت دانش ارائه می نمایند، ما را در شناخت هرچه بیشتر آن یاری می دهد.

چارلز آرمسترانگ: مدیریت دانش عبارت است ارتقاء خاصیت رسانایی سازمانی به منظور بهبود توانایی ها در جلب مشتری، بدین منظور باید مکان، زمان و حالتی ایجاد کرد که اعمال و راهبردهای معقولانه را که در رفتار ما تأثیر می گذارند، تشویف کند.

لاری پروساک: مدیریت دانش، تلاشی برای آشکار کردن دارایی پنهان در ذهن اعضاء و تبدیل کردن این دارایی به دارایی سازمانی است تا همه کارکنان سازمان به آن دسترسی داشته باشند (پروساک، 1998).

توماس داونپورت: مدیریت دانش عملیات کشف، سازماندهی و خلاصه کردن دارایی اطلاعات است. به شکلی که معلومات کارکنان را بهبود بخشد (داونپورت، 1998).

شانون: مدیریت دانش قصد دارد تا دسترسی به دانشی که پیوسته در حال تغییر است، دانش عینی و دانش ضمنی یا دانش نهفته در اذهان افراد را فراهم کند و با ایجاد "خرد" توانایی در نوآوری و قدرت مقابله با بحرانها را افزایش دهد (شانون، 2001).

پل کوئینتاس: مدیریت دانش فرایند ایجاد، جذب، بکارگیری مجدد دانش، دانش فردی و سازمانی است. تأکید این تعریف بر فرایند است (کوئینتاس، 2000).

جنیفر راولی: مدیریت دانش در اصطلاح مفهومی یک نمونه است و در اصطلاح تخصصی، مجموعه ای از راهکارها و اعمالی است که در پاسخ به نیازهای سازمانها شامل جوامع و دولتها در جامعه مبتنی بر دانش قرن بیست و یکم پدید آمده است (راولی، 2003).

عباس حری: در مدیریت دانش، کتابخانه با دانش تولید شده افراد که بروز عینی یافته اند، یعنی دانش عیان سر و کار دارد. کتابداران در انجام فعالیتهای این قسمت از کار کتابخانه باید نسبت به همه ضعفها و قوتهای تولید دانش از جنبه معرفت شناسی، زبان شناسی، فن آوری، اقتصاد و جامعه شناسی آگاهی داشته باشند. کتابداران با مسائلی از این نوع که چه دانشی تولید شده، چه کسانی تولید کرده اند و این تولید چگونه صورت عینی یافته است سر و کار دارند (حری، 1384).

هوبرت سنت آنگو: مدیریت دانش عبارت است از ایجاد ارزش از دارایی های پنهان شرکت. زمانی این هدف تأمین می شود که بتوانیم توانایی های سازمانی و فردی را به گونه ای پرورش دهیم که در ایجاد، تبادل و گردآوری دانش، توانا باشند. این امر مستلزم آن است که برای افراد بشر، ارزشی بالا قائل شویم.

آلوین تافلر: انسان دانش را مدیریت نمی کند. بر عکس، این دانش است که انسان را اداره می نماید.

کریس آرگریس: هنر مدیریت، مدیریت دانش است. مدیریت دانش به این معناست که ما به تنهایی افراد را مدیریت نمی کنیم. بلکه بیشتر دانش است که آنها را اداره می کند. مدیریت به معنای ایجاد شرایطی است که افراد را به تولید دانش معتبر و پذیرش مسئولیت فردی، قادر سازد

مديريت اطلاعات با رويكرد فازي

 چكيده

منطق فازي كه در سال 1965 توسط دانشمند ايراني، پروفسور لطفيزاده به جهان عرضه شد، در تقابل با منطق دوارزشي ارسطويي، ابهام را به عنوان بخشي از سيستم پذيرفته و بر مفاهيم مبهم و نامعيّن دلالت ميكند. در شرايطي كه ماشين قادر به درك مفاهيم كيفي ـ كه به راحتي براي انسان قابل فهم است ـ نيست، منطق فازي شيوه تفكر انسان را به فناوري منتقل ميكند. از منطق فازي در بسياري از شاخههاي علوم از جمله «مديريت اطلاعات» استفاده مي‌شود. در سال 1975، با انتشار مقالهاي به زبان فرانسه در مورد جستجوي اطلاعات در شرايط فازي، اين واژه به طور رسمي وارد ادبيات كتابداري و اطلاعرساني شد. طبق اطلاعات ثبتشده در بانك اطلاعاتي LISA، بخش عمدهاي از آنچه تاكنون در خصوص منطق فازي و مديريت اطلاعات منتشر شده، بر ذخيره و بازيابي اطلاعات تمركز داشته است. پس از آن، بيشترين كاربرد اين مقوله به ترتيب در سازماندهي و فراهمآوري اطلاعات بوده است. اكنون براي تضمين امنيت شبكههاي اطلاعاتي، از منطق فازي بهرهبرداري ميشود. در برخي زمينهها مانند مستند­سازي و مديريت ركوردها نيز تاكنون پژوهشي با موضوع فازي به انجام نرسيده است. در سالهاي اخير، رويكرد عمده اين بحث به سمت نظامهاي خبره و هوش مصنوعي سوق يافته است. به نظر مي‌رسد براي حل بسياري از گره‌هاي موجود در حوزه مديريت اطلاعات، ميتوان از منطق فازي كمك گرفت.

مفاهيم بسياري پيرامون ما وجود دارد كه آنها را در قالب عبارتهاي مختلف در بيان مسائل روزانه خود به كار مي‌بريم. وقتي ميگوييم «هوا خوب است»، در واقع هيچ كميّتي براي خوب بودن هوا نداريم تا آن را اندازه بگيريم و اين خوب بودن كاملاً يك مفهوم كيفي است. در واقع، مغز انسان با در نظر گرفتن عوامل گوناگون و بر پاية تفكر استنتاجي، جملههايي را تعريف و ارزشگذاري ميكند كه الگوبندي آنها به زبان و فرمولهاي رياضي اگر ناممكن نباشد، كاري بسيار پيچيده خواهد بود.

«منطق فازي»[3] بر آن است بر اين مفاهيم غيردقيق و كيفي دلالت كند. منطق يا تئوري فازي «يك نوع منطق است كه روش هاي نتيجهگيري در مغز بشر را جايگزين    ميكند». (ويكي پديا، 2006)

در جهان واقع نيز آدمي بسياري از مفاهيم را به صورت فازي (به معناي غيردقيق و مبهم) درك ميكند و بهكار ميبندد. هرچند كلمات و مفاهيمي همچون «گرم، سرد، بلند، كوتاه، پير، جوان» و نظاير آنها به عدد خاص و دقيقي اشاره ندارند، ذهن انسان با سرعت و انعطافپذيري شگفتآوري همه را ميفهمد و در تصميمها و نتيجه‌گيريهاي خود، به شمار ميآورد. اين در حالي است كه ماشين فقط اعداد را مي‌فهمد و ماهيتاً دقيق است.

منطق كلاسيك يا ارسطويي، تنها دو حالت براي موقعيتهاي مختلف قايل است: سياه و سفيد؛ آري و نه؛ روشن و تاريك؛ صفر و يك؛ درست و غلط، حال آنكه قايلان به تفكر فازي معتقدند ابهام در ماهيت علم است؛ يعني همان‌طور كه اين ابهامها در ذهن بشر وجود داشته و بشر با درك و توجه به آنها در ذهن خود پديدهها را تغيير و مدلسازي   ميكند، منطق فازي نيز سعي دارد مدلهايي ارائه دهد كه ابهام را به عنوان بخشي از سيستم ارائه كند. قوانين علمي گذشته، مثل رياضيات، فيزيك، و مكانيك نيوتوني، همه بر اساس همين منطق دو ارزشي استوار شدهاند، اما بديهي است كه ذهن ما كارهايش را با منطق ديگري انجام مي‌دهد و تصميمهايش را مي‌گيرد. با كمك منطق فازي ميتوان شيوه تفكر انسان را به فناوري منتقل كرد (فرخيان، 2006).

منطق فازي در سال 1965 توسط دانشمند ايراني به نام لطف‌عليعسگرزاده كه جامعه بينالملل به نام پروفسور لطفي زاده از ايشان ياد ميكند، ارائه شد. وي پس از پايهگذاري تئوري «مجموعه فازي»، در زمينه كاربردهاي اين تئوري در حافظه مصنوعي، زبان شناسي، منطق، نظريه تصميمها، نظريه كنترل، سيستمهاي خبره و شبكه‌هاي اعصاب، تحقيقات گسترده‌اي نمود. در حال حاضر، تحقيقات پروفسور لطفي زاده در زمينه منطق فازينرم رايانه‌اي، محاسبات رايانه‌اي بر مبناي كلمات، نظريه رايانه‌اي ادراك و زبان طبيعي است.

وي در يك مقالة علمي كلاسيك كه در سال 1965 به چاپ رسيد، مفهوم «مجموعه فازي»، را كه اساس نظريه تجزيه و تحليل سيستمهاي پيچيده است، معرفي نمود كه در آن «زبان طبيعي» به جاي متغيرهاي عددي براي تشريح رفتار و عملكرد سيستمها به كار ميرود. پس از معرفي مجموعه فازي، بيش از 15000 مقاله علمي توسط دانشمندان جهان درباره منطق فازي و كاربردهاي گسترده آن در نشريه‌هاي علمي منتشر گرديد و حدود 3000 درخواست ثبت اختراع در اين زمينه در كشورهاي مختلف جهان به عمل آمده است.

پس از آن لطفي زاده به پژوهشهاي خود درزمينه مجموعه فازي ادامه داد تا آنكه در سال 1973، در يك مقاله كلاسيك ديگر با عنوان «شرحي بر ديدي نو در تجزيه و تحليل سيستمهاي پيچيده و فرايندهاي تصميم‌گيري» مفهوم استفاده از متغيرهاي زباني را در سيستمهاي حافظه و كنترل مطرح كرد. اينمقاله اساس فناوري كنترل بر مبناي منطق فازي است كه در آينده اثرهاي عميق در طراحي سيستمهاي كنترل هوشيار خواهد داشت.گرچهمنطق فازي كاربردي بسيار وسيع‌تر از منطق متداول دارد، ولي پرفسور لطفي‌زاده معتقداست منطق فازي اكسير و نوشدارو نيست. وي ميگويد: «كارهاي زيادي هست كه انسان مي‌تواند به آساني انجام دهد، در حالي كه رايانه‌ها و سيستمهاي منطقي قادر به انجامآنها نيستند. (پروفسور لطفيزاده، 2006)

از جمله مفاهيمي كه از دل منطق يا تفكر فازي بيرون آمده، نظريه مجموعههاي فازي[4] است. با بسط اين نظريه مي توان توضيحات دقيقتري در خصوص منطق فازي ارائه كرد. مجموعهاي از اعداد را در نظر ميگيريم. مثلاً «مجموعه اعداد بزرگتر از 3 بر روي تاس». يعني:

{6 ،5 ،4}A:

در اين مجموعه عدد 4 هست، ولي عدد 3 نيست. حال «مجموعه اعداد بزرگ بر روي يك تاس» را در نظر مي‌گيريم. عدد 4 در اين مجموعه هست؟ در حقيقت، نميتوان با قاطعيت وجود يا نبودِ وجود 4 را در اين مجموعه پذيرفت. چنين مجموعه‌اي يك مجموعه فازي است.

چنانكه قبلاً گفته شد، در منطق كلاسيك يا دو ارزشي، اشيا در يك مجموعه دو حالت مي پذيرند: تعلق و عدم تعلق، يا به زبان رياضي صفر و يك. اما در منطق فازي، درجه عضويت هر شيء مي‌تواند عددي بين صفر و يك را بپذيرد. به عنوان مثال، اگر قد علي 185 سانتيمتر باشد و بخواهيم ببينيم علي بلند قد است يا نه، در منطق ارسطويي دو حالت داريم: يا علي «بلند است» يا «بلند نيست». اما در منطق فازي، قد علي ممكن است «تا حدودي بلند» باشد. در اين منطق، به قد علي عددي بين صفر و يك نسبت مي دهيم. مثلاً مي‌گوييم او به اندازه 8/. متعلق به بلندقدهاست. اما اگر قد وي 200 سانتيمتر باشد، او را كاملاً بلند قد ميدانيم و مي گوييم: او به اندازه 1 متعلق به بلند قدهاست.

بر همين اساس، يك انسان در نور كافي قادر به درك ميليونها رنگ است، ولي يك روبات چگونه مي‌تواند اين تعداد رنگ را تشخيص دهد؟ حال اگر بخواهيم روباتي طراحي كنيم كه بتواند رنگها را تشخيص دهد، از منطق فازي كمك ميگيريم و با اختصاص اعدادي به هر رنگ، آن را براي روبات طراحيشده، تعريف ميكنيم (هادي، 1384).

 منطق فازي و مديريت اطلاعات

چنانكه گفته شد، منطق فازي در زمينههاي متنوع و متفاوتي كاربرد دارد و تقريباً حدود 10 سال پس از ابداع آن به متون كتابداري راه يافت. به گواهي بانك چكيدههاي مقاله‌هاي كتابداري و اطلاعرساني (LISA, 1969-2006) مفهوم فازي اولين بار با عبارت «تئوري مجموعههاي فازي» و در مقالهاي تحت عنوان «جستجوي يك فايل در شرايط فازي» در دنياي كتابداري و اطلاعرساني مطرح شد. در اين مقاله[5] كه در سال 1975 و به زبان فرانسه منتشر شده بود، به كاربرد نظريه و مجموعه­هاي فازي در بازيابي اطلاعات پرداخته شده بود.

به جز مقالهاي كه در سال 1976 در خصوص كاربردهاي عملي مجموعههاي فازي در حل مشكلات مربوط به سازماندهي اطلاعات با عنوان «مجموعههاي پراكنده در نظريه ردهبندي» به زبان روسي منتشر شد[6]، چند سالي تقريباً تمامي پژوهشها و مقالههاي انتشار يافته در خصوص منطق فازي در عرصه كتابداري و اطلاعرساني، بر مباحث مترتب بر بازيابي اطلاعات متمركز بود، به نحوي كه از مجموع 32 مقالهاي كه در فاصله سالهاي 1975 تا 1990 با موضوع فازي منتشر شده، 25 مورد آن به نقش و كاربردهاي منطق فازي در ذخيره و بازيابي اطلاعات و راهبردهاي جستجو و... اختصاص داشته است.

مجموعاً 266 ركورد كه واژه فازي جزء توصيفگرهاي آنها بود و در مقاله‌هاي انتشار يافته در فاصله سالهاي 1969 تا نيمه سال 2006 ميلادي منتشر و در LISA فهرست شدهاند، بازيابي شد. اين 266 مورد شامل تمامي جنبههاي كتابداري و اطلاع­رساني ميشود كه لزوماً در تعريف مديريت اطلاعات لحاظ نشدهاند. مواردي مانند كتابسنجي، نظامهاي هوشمند، هوش مصنوعي و...       

در پژوهش حاضر، كاربردهاي منطق و نظريه‌هاي مجموعههاي فازي در مديريت اطلاعات بررسي مي‌شود، بنابراين ابتدا بايد تعريفي از مديريت اطلاعات ارائه گردد تا با در نظر گرفتن مؤلفههاي موجود در اين تعريف، به شكل دقيقتري كاربرد منطق فازي در اين مقوله دنبال شود. در كتاب «فرهنگ توصيفي واژگان اطلاعرساني و علوم وابسته» «مديريت اطلاعات» چنين تعريف شده است:

اعمال مهارتمندانه كنترل بر فراهمآوري، سازماندهي، ذخيره، ايمني، بازيابي و اشاعه منابع اطلاعاتي كه براي انجام موفقيتآميز عمليات در يك پيشه، نهاد، سازمان، يا مؤسسه ضروري است و مستندسازي، مديريت ركوردها و زيرساختار فني را در بر ميگيرد (ريتز، 1383).

چنانكه از تعريف فوق مستفاد ميشود، «فراهمآوري»، «سازماندهي»، «ذخيره و بازيابي»، «ايمني»، «اشاعه منابع اطلاعاتي»، «مستندسازي»، «مديريتركوردها» و «زيرساختار فني» واژه‌هايي هستند كه بر عمليات مديريت اطلاعات دلالت دارند.

در مرحله بعد، هر يك از واژگان فوق به صورت جداگانه با واژه Fuzzy تركيب شده و در فيلد كليدواژهها LISA جستجو شد كه حاصل اين جستجوها در جدول 1 آمده است:

بازيابي اطلاعات

چنانكه ركوردهاي به ثبت رسيده در LISA نيز نشان ميدهد، كاربرد عمده مجموعههاي فازي در كتابداري و اطلاع­رساني، در حوزه بازيابي اطلاعات است. اساساً مفهوم ربط به دليل نامشخص و نسبي بودنش، يك مفهوم فازي است                               (Hood & Wilson, 2002). در جريان جستجو و يافتن اطلاعات به ركوردهايي مي‌رسيم كه نمي­توان به طور قطع آنها را مرتبط يا كاملا بيربط با موضوع مورد جستجو تلقي كرد. بنابراين دو مفهوم ربط و فازي را مي توان قرين و همزاد يكديگر دانست.

عمدهترين ابزار رياضي در بازيابي اطلاعات به شكل سنتي، جبر بولي است. تقريباً هر كسي كه با يكي از پايگاههاي اطلاعاتي، فهرستهاي رايانهاي، يا شبكه جهاني وب كار كرده باشد، از عملگرهاي بولي بويژه براي انجام جستجوهاي پيچيده استفاده كرده است. جبر بولي بر مبناي نظريه مجموعههاست. هر اصطلاحي كه در مجموعهاي از مدارك قابل بازيابي براي جستجو يا نمايه به كار ميرود، ميتواند با عملگرهاي بولي (و، يا، نه) تركيب شود. اين اصطلاحات با يك سلسله مدارك موجود در نظام اطلاعاتي تطبيق داده ميشود.

مفهوم ربط به دليل نامعيّن بودنش، ميتواند به راحتي به وسيله مدلهاي مجموعة فازي مدلسازي شود. بنابراين، نظامهاي بازيابي فازي به اين صورت عمل ميكنند: وقتي مدارك به سيستم اضافه ميشوند، يك سلسله اصطلاحات به مدرك اختصاص يافته و به هر اصطلاحي وزني داده ميشود كه درجه وابستگي آن اصطلاح به مدرك را نشان       ميدهد. نمايه‌ساز آزاد است تعيين كند يك اصطلاح فقط تا حدودي به يك مدرك مرتبط است بدون اينكه ناگزير باشد در خصوص مرتبط بودن يا نبودن آن اصطلاح، تصميم قطعي بگيرد. در يك نظام بازيابي اطلاعات فازي، بازيابي بيشتر بر مبناي منطق مجموعه‌هاي فازي است تا مجموعههاي جبري بولي. در نظام فازي، همان عملگرهاي بولي (و، يا، نه) مورد استفاده قرار ميگيرند، اما متكي بر «اجتماعِ» فازي، «اشتراكِ» فازي، و «به جز» فازي.

اين رويكرد به بازيابي اطلاعات جنبههاي نظري بسياري دارد، زيرا به عنوان مدلي كه در فرايند انتخاب منابع مرتبط توسط كاربران به مراتب مفيدتر است، ظاهر ميشود. اين مدل همچنين به نوعي جرح و تعديل در نظام سنتي مكانيزمهاي بازيابي بولي است، در حالي كه قسمت عمدهاي از مكانيزمها و زيرساختهاي موجود در بازيابي اطلاعات، همچنان مفيد هستند. به علاوه، بازيابي اطلاعات فازي در تخصيص اصطلاحات نمايه با استفاده از اصطلاحات مرتبط به قدر اصطلاحات كاملاً مرتبط، انعطافپذير است.

سيستمهاي بازيابي اطلاعات فازي با وجود تمام محاسني كه دارند، چندان در مقياس وسيع به كار گرفته نشدهاند. دليل اين امر نيز هزينههاي بالاي نمايه كردن با روش فازي است. با وجود اين، تحقيقات در نظام بازيابي فازي همچنان ادامه دارد و روز به روز نيز وسعت بيشتري مييابد(Hood & Wilson, 2002) .

اكنون به به اختصار[11]، به ارائه توضيحاتي درخصوص چگونگي كاربرد منطق يا تئوري مجموعههاي فازي در بازيابي اطلاعات ميپردازيم:

چنانكه قبلاً گفته شد، به جاي اين فرض كه يك عنصر عضوي از يك مجموعه است، از تابع عضويت براي شناسايي درجه عضويت عنصر در يك مجموعه استفاده مي‌شود. مجموعههاي فازي براي بازيابي اطلاعات مفيدند، زيرا اين مجموعهها ميتوانند «موضوع» مدرك را توصيف كنند. به علاوه، از آنجا كهدر منطق فازي «زبان طبيعي» به جاي متغيرهاي عددي براي تشريح رفتار و عملكرد سيستم به كار ميرود، ميتوان براي بازيابي اطلاعات در بانكهاي اطلاعاتي، به نحو مؤثري از آن بهره جست.

مجموعهاي از عناصر كه در آن هر عنصري محدوده مدرك را توصيف كند، ذاتاً مجموعهاي فازي است. مدركي كه درباره «كتابهاي كودكان و نوجوانان» است، ممكن است راجع به «روانشناسي كودك و نوجوان» نيز گفتگو كند. از اين رو، ممكن است موضوع اين مدرك تا حدودي درباره «روانشناسي كودك و نوجوان» باشد. قرار دادن روانشناسي كودك و نوجوان به عنوان عنصري از مجموعه، صحيح نيست، اما ناديده گرفتن آن نيز ما را از دقت لازم دور ميكند.

يك مجموعه فازي داراي عضويتي است كه در آن قوّت عضويت هر عنصر به شكل ذاتي دقيق نيست. در مثال بالا مجموعهاي از مفاهيم كه مدرك را توصيف ميكند، به قرار زير است:

C= {(children's books, 1.0),(children's psychology, 0.5)}

مجموعه C يك مجموعه فازي است، زيرا اين مجموعه داراي درجات عضويت مربوط به هر عضو است. به طور قراردادي، يك مجموعه فازي كه شامل مفاهيم موجود در  C={c1,c2,….cn}باشد، به صورت زير نمايش داده ميشود:

در اينجا ،تابع عضويتي است كه درجه عضويت عنصري را در مجموعه نشان ميدهد (گراسمن و فريدر، 1384، ص 112-113).

از نظرية مجموعههاي فازي به شكلهاي گوناگون در بازيابي اطلاعات استفاده مي‌شود. يكي از رايجترين اين شكلها كه در متون زيادي به آن پرداخت شده، بازيابي بولي مجموعههاي فازي است.

بسط مجموعه فازي به منظور بازيابي بولي، در اواخر دهه 70 ميلادي انجام گرفت (گراسمن و فريدر، 1384، ص113). ضريب تشابه بولي ميتواند به وسيلة بررسي اصطلاحات موجود در مدرك به صورت فازي محاسبه گردد، زيرا عضويت اصطلاحات بر اساس تعداد رويداد آنها در مدرك صورت ميپذيرد.

براي مثال، مجموعهD را كه شامل همه مدارك مجموعه است، در نظر بگيريد. مجموعه فازيDt ميتواند به صورت مجموعه D كه تمام مدارك داراي اصطلاح t را توصيف مي كند، محاسبه شود. اين مجموعه به صورت:

نمايش داده مي شود. دراينجا d1 شامل عنصرt با قوّت 0.8 و d2 شامل عنصرt با قوّت 0.5 است.

همينطور، مجموعه Ds به صورت مجموعه‌اي از تمام مدارك كه شامل اصطلاح S است، تعريف مي‌شود. اين مجموعه مي تواند به صورت:

تعريف شود.

عمليات اصلي اشتراك، اجتماع، و متمم كه اساس منطق بولي را تشكيل ميدهد، در مجموعههاي فازي به اين صورت بيان شده است: اشتراك از حداقل دو تابع عضويت و اجتماع از حداكثر دو تابع عضويت كه براي يك عنصر تعريف شده است، استفاده ميكند. از تعاريف زير براي به دست آوردن اين مفاهيم استفاده ميشود:

 محاسبه به محاسبه و محاسبه  به محاسبه  نياز دارد. اين محاسبات مي تواند با استفاده از مقدار حداكثر براي اجتماع، و مقدار حداقل براي اشتراك انجام شود. از اين رو داريم :

درخصوص اين روش، نكتهاي كه حتماً بايد در نظر گرفته شود اين است كه اين مدل، حاوي وزن اصطلاحات پرس و جو نيست (گراسمن ...، ص114).

روش ديگري كه با استفاده از منطق فازي در بازيابي اطلاعات به كار گرفته       ميشود، روش استفاده از سلسله مراتب مفهومي و مجموعههاي فازي است. اين روش كه براي اولين بار در سال 1991 معرفي شد، از شبكه مفهومي براي نشان دادن مفاهيم موجود در مدارك و پرس و جوها و نشان دادن ارتباط اين مفاهيم، استفاده ميكند (گراسمن ...، ص114). بعدها محققان ايراني توانستند با بسط اين روش، شيوهاي مؤثر براي بازيابي اطلاعات در زبان فارسي ابداع كنند.به منظور برطرف كردن نقايص موجود در روشهاي كلاسيك بازيابي و عملگرهاي اوليه، يك درجه «كميّت نماي فازي»[12] براي هر عبارت در يك پرس و جو محاسبه ميشود.

شايان ذكر است، اين روش به صورت عملي در يك مجموعه 65000 ركوردي از مقاله‌هاي روزنامه همشهري آزمايش شد. نتايج حاصل از اين بررسي نشان داد روش ياد شده در زبان فارسي بهتر از زبان انگليسي نتيجه داده و ضمناً نتايج آن در قياس با روشهاي حاصل از مدل «فضاي برداري»[14] رضايت‌بخش‌تر بوده است                                        (Nayyeri & Oroumchian, 2006, p.5).

 سازماندهي اطلاعات

چنانكه دادههاي جدول 1 نيز نشان داد، استفاده از نظريه‌هاي فازي در رده‌بندي اطلاعات، به ميزان بازيابي اطلاعات متداول نبوده است، تا سال 1995به جز مقالهاي كه در سال 1976 در خصوص رده‌بندي منتشر شد[15]، هيچ مقالهاي در خصوص ردهبندي يا سازماندهي و منطق فازي در LISA به ثبت نرسيده است. در فاصله سالهاي 1995 تا 2006 نيز آثار منتشر شده با اين موضوع، عمدتاً در حوزه اطلاعات پزشكي بوده است. به استناد مقالههاي ثبت شده در بانك اطلاعاتي LISA، در سالهاي اخير تمايل به استفاده از رده‌بندي فازي در ساخت پايگاههاي اطلاعاتي و نيز نظامهاي خبره، افزايش يافته است.

براي مثال، در ايجاد پايگاههاي اطلاعاتي با استفاده از سرورهاي SQL،  ردهبندي فازي و استفاده از پرس و جوهاي متداول، شرايطي را ايجاد كرده است كه دادهها به نحو سادهاي درست مانند ردهبنديهاي متداول غيرفازي، از پايگاههاي اطلاعاتي استخراج     ميشوند. چارچوبهاي پيشرفتهاي نيز به عنوان ابزار دادهآمايي در نظامهاي گسترده اطلاعات استفاده شده و با پايگاههاي اطلاعاتي مرتبط كه معمولاً مورد استفاده قرار ميگيرند، يكي ميشوند. با استفاده از راهكارهاي ارائه­شده از طريق اين روش، تحليل داده‌ها به نحو انعطاف پذيرتري انجام ميشود و اطلاعات نيز در مرحله شكلگيري گزارش به شكل بهتري ارائه مي‌گردد (Veryha, 2005, p. 360).

قواعد ردهبندي فازي در پارهاي موارد به صورت خودكار تعيين ميشوند. شيوههاي «نورو فازي»[16] يا فازي نوين، گزينش «الگوريتم تكويني»[17] و «خوشهبندي فازي»[18] در تركيب يا بهينهسازي الگوريتم تكويني، از جمله فنوني است كه براي ارائه اين قواعد به كار گرفته ميشود. مدلهاي مختلف فازي، براي ردهبندي مراحل زير را دنبال ميكنند:

1. ساختار مدل

2. دادههاي به دست آمده از ارزشدهي اوليه

3. تضمين صحت و شفافيت

4. استخراج قواعد مشابه سازي بر اساس سادهسازي

5. انتخاب ويژگيها بر اساس تفكيكسازي درونردهاي

6. بهينهسازي چند مادهاي تكويني.

شيوه ارزشدهي به مدل بر اساس كوواريانس حاصل از يك دستهبندي فازي مقدماتي به كار گرفته ميشود. با به­كارگيري موفقيتآميز گزينش ملاكها، آسانسازي حاصل از بهكارگيري قواعد و تنظيم آنها بر مبناي الگوريتم تكويني، كار كارشناسان ردهبندي در زماني كوتاهتر، به شكل دقيقتري انجام خواهد گرفت.                                    (Roubos & Setnes & Abonyi, 2001)

 فراهمآوري اطلاعات

طبق اطلاعات ثبت شده در بانك اطلاعاتي LISA، واژه فازي براي اولين بار در سال 2003 به ادبيات فراهمآوري در كتابداري و اطلاعرساني راه يافت. اما با نگاه دقيقتري به مقالههاي اين مجموعه، مشخص شد هيچ يك از اين مقاله‌ها به طور دقيق به كاربرد مجموعههاي فازي در مجموعهسازي نپرداختهاند. آنچه اين شش مقاله در نظر داشتهاند، نوعي تعامل ميان «مجموعههاي سخت»[19] و «مجموعه‌هاي نامعين»[20] در فراهم‌آوري دانش و بهرهگيري از رويكرد نظريه احتمالات در شكلگيري مجموعههاي سخت بوده است.

پيش از اين تاريخ، «بنسمن»[21] در مقالهايكه سال 2001 منتشر شد، به «قانون بردفورد» و «مجموعه‌هاي نامعيّن» توجه كرده بود. هرچند در كليدواژههاي اين مقاله از واژه «فراهمآوري»، يا «مجموعهگستري» استفاده نشدهاست، اما از آنجا كه قانون بردفورد مستقيماً با مجموعهسازي مرتبط است، ميتوانيم اين مقاله را در زمرة مقاله‌هاي مربوط به فراهم­آوري و فازي قلمداد كنيم. «بنسمن» كه معتقد بود قانون بردفورد از منطق كلاسيك پيروي ميكند، با تشريح نظريه مجموعه­هاي فازي، به مسائلي كه پيرامون اين دو تفكر در مجموعهسازي مطرح ميشود، پرداخته است. بردفورد در گزارشي كه براي قانون پراكندگي ارائه كرده بود، براي به دست آوردن تابع عضويت متناسب با اين قانون، از نمودهاي عيني استفاده كرد. اين نمودها در شيوه به كار رفته براي تعيين ردههاي a, b, c كه در جدولهايي بسط داده شدهاند، آشكارا موجودند. با بررسي اين روند، ميتوان به شيوه وي پي برد. از تقسيم كل ارجاعات هر مجله به تعداد سالهاي دربرگيرندة نمونه (براي مثال چهار سال براي ژئوفيزيك كاربردي) و به منظور تعيين كل ارجاعات در هر سال.

به اين ترتيب ردههاي معيّن شده، به صورت زير قابل تبيين‌اند:

a)    مجله‌هايي كه سالانه بيش از 4 ارجاع دارند.

b)   مجله‌هايي كه سالانه حداقل 4 و حداكثر بيش از 1 ارجاع دارند.

c)    مجله‌هايي كه سالانه 1 ارجاع يا كمتر دارند.

پيادهسازي اين روش، به خارج قسمتهايي با حداكثر دو مرتبه اعشاري ميانجامد كه عامل ايجاد رده‌هايي با مرزبنديهاي زير است: بين a و b در 01/4؛ بين b و c 01/1؛ و بين c  و رده صفر _ كه بنسمن خود آن را اضافه كرده و d ناميده است- در 01/0 . اگر رده a را كه شامل 8/2% مجله‌ها و 3/32% ارجاعات در موضوع ژئوفيزيك كاربردي است، در نظر بگيريم و آن را «هسته نشريه‌هاي ادواري و بسيار مختص و مرتبط با موضوع» بدانيم، براي مجموعههاي بردفورد، تابع عضويت غيرقابل تخصيص است.

اگر تعداد ارجاعات سالانه به يك مجله از 4 بزرگتر باشد، نمره/درجه عضويت آن مجله برابر يك است. ولي اگر تعداد ارجاعات سالانه به يك مجله، برابر 4 يا كمتر از آن باشد، درجه عضويت آن مجله برابر با تعداد ارجاعات به آن در سال، تقسيم بر 01/4 است. عدد  01/4 با نشان دادن پايينترين حد هسته به عنوان خارج قسمت در بخش دوم تابع عضويت، انتخاب شده است. بهكارگرفتن چنين تابع عضويتي براي دادههاي بردفورد، در يك جدول مجزا تنظيم ميشود. در اين جدول، ردههاي بردفورد همراه با رده اضافه شده صفر (d) بر اساس اصول مجموعههاي نامعيّن كه به ترتيب، تنزل عضويت مجموعه را مي‌نماياند، نامگذاري و نشان داده شدهاند. A=a؛ A=b و نه A؛ c = نه A و A؛ و بالاخره d = نه A. بررسي اين جدول نشان ميدهد در پايين مجله‌هاي هسته يا همان رده A، نمره عضويت مجله‌ها بلافاصله كم ميشود، به نحوي كه در واقع صرفاً به صورت حاشيه – و نه هسته- مجموعه يك رشته خاص به شمار ميآيند. تعداد مجله‌هاي موجود در رده صفر (d) تعداد مشخصنشده است و اين همان سؤال پيچيدهاي است كه بردفورد هم نتوانست با موفقيت به آن پاسخ گويد (بنسمن، 1383، ص139-140).

 تضمين امنيت منابع

از جمله موارد ديگري كه منطق فازي در آن مؤثر بوده، امنيت منابع الكترونيكي بويژه در حوزه شبكه‌هاست. در دنياي امروز گسترش وابستگي جوامع پيشرفته به ارتباطات دوربرد و شبكههاي اطلاعاتي و سامانه‌هاي مختلف الكترونيكي، امري اجتنابناپذير است. البته، اين سامانه‌ها و شبكه‌ها هر لحظه در معرض آسيب بوده و به لحاظ امنيتي مورد تهديد هستند (Abouzakhar & Manson, 2003, p. 33)  

تأمين امنيت شبكهها به كمك منطق فازي، براي اولين بار در سال 2003 مطرح شد. پيش از آن، تنها در يك مقاله در سال 1997 از بهكارگيري منطق فازي براي تأمين امنيت نظامهاي رايانه‌اي سخن رفته بود، و آن مورد نيز در خصوص شناسايي قرنيه چشم افراد به عنوان رمزينه ورود آنها به سيستم با كمك عوامل فازي بوده است.[22] اين مسئله كه اطلاعات شبكهها بايد به صورت يكپارچه در دسترس كاربران قرار گيرد، صحيح است اما موردي كه فراتر از دسترسي است و بايد به آن توجه شود، تعريف سطوح دسترسپذيري و پركردن حفرههاي امنيتي موجود در شبكه است تا در صورت حمله به سامانه‌هاي اطلاعاتي و الكترونيكي، موجوديت اطلاعات صدمهاي نبيند. براي كشف حمله‌هاي شبكهاي و دفع آنها، طرح استفاده از عوامل هوشمند نوروفازي پيشنهاد شده است كه از طريق آن ميتوان ترافيك شبكهها را بررسي نمود. عوامل نوروفازي به تركيب ويژگيهاي منطق فازي و شبكههاي عصبي ميپردازند و از اين طريق ميتوان بر محدوديتهاي تخصص انسان در تأمين امنيت شبكههاي اطلاعاتي غلبه نمود.

به طور كلي، نوروفازي اجازه استفاده از اطلاعات در منابع چندگانه را فراهم مي‌سازد. با بررسي ميزان ترافيك ورود به شبكهها و تحليل استفاده از آنها، ميتوان براي تأمين امنيت شبكهها با كمك نوروفازي اقدام نمود. نوروفازي، پارامترهاي سيستم فازي را با استفاده از دادههاي به دست آمده از شبكههاي جديد شناسايي ميكند. تعيين پارامترهاي سيستم فازي همچون عملكردهاي عضويت، اهميت اساسي داشته و شماري از رويكردهاي آماري در آنها ارائه ميگردند. عوامل هوشمند نوروفازي براي كشف ترافيك مشكوك در بسترهاي TCP/IP پيشنهاد ميشوند؛ زيرا قابليتهاي فراواني براي استفاده از سيستمهاي نوروفازي در تحليل ترافيك شبكهها و تضمين امنيت آنها وجود دارد. دانش تخصصي انسان براي توصيف كاركردهاي عضويت فازي در شبكهها محدود است، بخصوص اينكه مقدار گسترده دروندادها و بروندادهاي شبكهاي در ارتباطات دوربرد، تحقق اين امر را دشوارتر ميسازد. بنابراين، استفاده از مدلهاي فازي، بويژه نوروفازي، اين امر را تسهيل ميكند. (Abouzakhar & Manson, 2003, p. 38)  

كاربران اطلاعات

همان طور كه دادههاي جدول 1 نيز نشان ميدهد، جستجوي مستقيم در خصوص اشاعة اطلاعات و فازي در LISA نتيجهاي در بر نداشت. اما اگر مطالعات كاربران را به عنوان مصرفكنندگان نهايي اطلاعات، يكي از حوزههاي مرتبط با اشاعه اطلاعات فرض كنيم، مطالعة رفتارهاي اطلاعيابي آنان مي‌تواند به عنوان يكي از شاخههاي اشاعة اطلاعات و مفاهيم درگير با اين حوزه، تلقي شود. البته، مطالعه رفتارهاي اطلاعيابي كاربران را به نوعي ميتوان با تمامي حوزههاي مديريت اطلاعات مرتبط دانست، زيرا تمامي فرايندهاي در حال انجام در اين زمينه را متأثر خواهد كرد و با استفاده از اين نتايج ميتوان در خصوص فراهمآوري و شيوههاي ذخيره و بازيابي، تصميمهاي جديدي اتخاذ نمود.

«بويد»[23] در سال 2004 طي مقالهاي كه چكيده آن نيز در LISA به ثبت رسيده است، فرايند اطلاع‌يابي را به دليل ماهيت نامشخصي كه دارد، يك مفهوم فازي دانست (Boyd, 2004, p. 82).

در حقيقت، شيوههاي اطلاعيابي به دليل تنوع و گستردگي اطلاعات، همچنين به دليل وجود تفاوتهاي فردي و شيوه­هاي گوناگوني كه افراد بسته به نيازها و موقعيت خود براي جستجو و دريافت اطلاعات انتخاب ميكنند، نامعيّن يا فازي است. سيستمهاي كنترل فازي ميتوانند به پژوهشگراني كه در حوزه مطالعات كاربران تحقيق ميكنند، شيوههايي ارائه كنند كه به وسيله آنها به بررسي نامعيّن بودن رفتارهاي اطلاع‌يابي بپردازند.

در يك تحقيق بر روي كاربران وب‌سايتها، سؤالي دربارة ميزان اهميت وب سايت در قالب طيف ليكرت از آنها پرسيده شد. اين مقياس از 1 به معناي بياهميت شروع ميشد و تا 10 به معناي بسيار مهم گسترش مييافت. با استفاده از سيستم كنترل فازي، پژوهشگران توانستند به گروهبندي پاسخها بپردازند و آنها را تحليل نمايند.

به علاوه، چنانكه ميدانيم با توجه به تنوع محملهاي اطلاعاتي در دنياي الكترونيكي امروز، و راه‌هاي گوناگوني كه براي انتقال اطلاعات وجود دارد، كاربران بسته به نياز خود، از راه‌ها و محملهاي گوناگوني براي دريافت اطلاعات استفاده مي‌كنند كه ميتوان آنها را شبكه‌هاي مختلف ارتباطي ناميد. سيستمهاي كنترل فازي در دستهبندي شبكه‌هاي مختلف نقش بسزايي ايفا ميكنند و از طريق آنها ميتوان بهراحتي رفتارهاي اطلاعيابي كاربران را ـ كه چندان نيز قابل پيشبيني نيستند ـ بررسي و تحليل نمود (Boyd, 2004, p. 86).

 نتيجه گيري

نظرية مجموعه‌هاي فازي، نقش بسزايي در مديريت اطلاعات دارد و اگرچه بيش از 40 سال از ارائه اين نظريه ميگذرد، نه تنها وجوه استفاده از آن كمرنگ نشده، بلكه بتدريج به كاربردهاي آن در حوزههاي مختلف مديريت اطلاعات افزوده مي­شود. در جهاني كه همه چيز به سوي نسبيت پيش مي‌رود و از قطعيت فاصله ميگيرد، تمركز بر منطق فازي كه زيربناي آن را عدم قطعيت تشكيل ميدهد، تقريباً اجتنابناپذير است.

بويژه با وجود ابزارها و محملهاي جديد اطلاعاتي مانند اينترنت، روز به روز با عدم قطعيت و ابهام بيشتري مواجه مي­شويم. در حقيقت، با فراگير شدن رسانههاي اطلاعاتي، با مخاطبان عامي مواجهيم كه كنترل آنها به راحتي ممكن نيست و وجود و ماهيت آنها براي سرويسدهندگان در هاله‌اي از ابهام قرار دارد. هرچند اين كاربران ممكن است خواسته‌هاي مشخص و دقيقي داشته باشند، اما از آنجا كه دانش آنها در سطوح متفاوت قرار دارد و به هيچ وجه قابل اندازهگيري نيست، ذخيره، سازماندهي و شيوههاي بازيابي اطلاعات بايد به گونهاي باشد كه بتواند با درنظر گرفتن ابهامي كه در سيستم وجود دارد و با كمك زبان طبيعي، پاسخگوي اين خواستهها باشد. زبان طبيعي از آنجا كه به ساختار ذهني انسان نزديكتر بوده و توسط همه كاربران با هر سطح از توانايي و دانش قابل استفاده است، بويژه در شرايطي كه خدمات كتابخانه غيرحضوري است و امكان آموزش به استفادهكنندگان نيز وجود ندارد، در ايجاد پايگاههاي اطلاعاتي و طراحي موتورهاي جستجو و ذخيره و بازيابي اطلاعات، بسيار مورد توجه قرار گرفته است و منطق فازي به تحقق چنين نظامي بسيار كمك ميكند. به نظر مي­رسد در حوزه فراهمآوري و ردهبندي، منطق فازي نوپا بوده و عرصه براي پژوهشهاي بيشتر، خالي مانده است. اگرچه اين دو حوزه به لحاظ ماهيت كار و با توجه به پژوهشهاي انجام شده، تا حدودي از منطق فازي دور هستند، اما به دليل انعطاف زيادي كه در نظريه مجموعههاي فازي وجود دارد، اين علم به باز شدن گرههاي موجود در اين دو حوزه نيز كمك خواهد كرد.

 مجموعههاي كتابخانهها كه امروزه كم كم از حالت سخت خارج شده و به سمت دنياي مجازي حركت ميكنند، بي­شك بر بنيادهاي فازي بهتر بنا شده و خدمات‌رساني آنها نيز رضايت بخشتر خواهد بود. بويژه در پاسخگويي به نيازهاي كاربران، از آنجا كه اين نيازها ماهيتاً فازي بوده و از فردي به فرد ديگر ممكن است تغيير يابند، استفاده از منطق فازي، براي سامانه‌هاي اطلاعاتي اين امكان را فراهم مي‌سازد كه با در نظر داشتن نقاط ابهام در درخواستهاي كاربران، دقيقترين اطلاعات موجود در پايگاه را در اختيار آنان قرار دهند. با توجه به نقش ارزندهاي كه منطق فازي ميتواند در مديريت اطلاعات داشته باشد، لزوم توجه به اين علم در كتابداري و اطلاعرساني، ضروريتر به نظر ميرسد. اما همانطور كه مطالب مندرج در اين پژوهش نيز نشان ميدهد، تسلط به نظريههاي فازي و محاسبات آن اندكي دشوار بوده و به درك مفاهيم پيچيده رياضي نياز دارد. به همين دليل، لازم است پژوهشگران اين عرصه با مفاهيم و محاسبات رياضي كاملاً آشنايي داشته و با درك صحيحي از اين مقوله، به حل مسائل موجود در رشته با كمك منطق فازي مبادرت ورزند

 مدیریت اطلاعات امروزه به مفهومی پیچیده تبدیل شده است ، زیرا اطلاعات موجود حجمی ناباورانه به خود گرفته و روزبه روز بر این حجم افزوده می شود. همه ما با اصطلاحاتی چون « انفجار دانش » یا « انفجار اطلاعات» کم و بیش آشنا هستیم. این پدیده ، واقعیت بزرگی است که منشاء تحولات و حتی انقلابی عظیم در عرصه حیات بشری گردیده است(شاهنگیان، 1369). نا گفته پیداست که حجم وسیع تر اطلاعات باید منجر به عملکرد بهینه تر، هوشمندانه تر و با سرعت بیشتر گردد. مقاله حاضر به بحث پیرامون چالش ها و تنگناهای موجود در مدیریت اطلاعات با رویکردی بر اطلاعات تحت وب می پردازد.

 تعریف مدیریت اطلاعات :

 واژه مدیریت اطلاعات در رشته ها و زمینه های مختلف علمی به کار برده شده است. از جمله در علوم کامپیوتر، بازرگانی، مدیریت و کتابداری و اطلاع رسانی. در این مقاله تاکید ما بر جنبه هایی از مدیریت اطلاعات است که در علوم کتابداری و اطلاع رسانی مطرح است. در این علم مدیریت اطلاعات، موضوعی نسبتا نوظهور می باشد که روز به روز بر اهمیت آن افزوده میشود. در کتابداری و اطلاع رسانی، مدیریت اطلاعات به معنی توانایی در جمع آوری، نگهداری، بازیابی، اشاعه و در دسترس ساختن اطلاعات درست، در مکان و زمان مناسب، برای افراد شایسته با کمترین هزینه، در بهترین محمل اطلاعاتی برای به کار گیری در تصمیم گیری،  می باشد. ظهور اینترنت و مجراهای اطلاعاتی آنلاین، مدیریت اطلاعات را با چالش ها و تنگناهایی مواجه ساخته است به بخش هایی از آن اشاره می کنیم.

 مهم ترین تنگنا : اضافه بار اطلاعات

 امروزه یکی از مهم ترین موضوعات در زمینه مدیریت اطلاعات ، مسئله ای است که از آن به عنوان اضافه بار اطلاعات" یاد می شود. اضافه باراطلاعات که با ظهور اینترنت اهمیت آن دو چندان شد به باز یابی بیش از اندازه اطلاعات یا بازیابی اطلاعات ناخواسته مربوط می شود. لغت نامه آنلاین کتابداری و اطلاع رسانی  اضافه بار اطلاعات را چنین تعریف می کند : شرایطی که اطلاعات بیش از اندازه برای موضوعی در اختیار باشد که این حالت عموما درجستجوی آنلاین اتفاق می افتد، مخصوصا اگر پرسش در غالب واژه هایی کلی بیان شود.

 واژه اضافه بار اطلاعات اولین بار توسط الوین تافلر در کتاب « شوک آینده» به کار برده شد و به مرور به یکی از مباحث مطرح در زمینه بازیابی اطلاعات- مخصوصا اطلاعات تحت وب- تبدیل شد. مطالعه در این زمینه مستلزم  شناخت منابع اطلاعاتی مختلف و تعیین محل  آنها در مخزنی نا منظم به نام اینترنت، ابزار های مناسب برای این کار و درک  تفاوت این ابزارها و نیز نحوه استفاده از آنها می باشد. البته هنوز برای بسیاری این سوال مطرح است که آیا مشکل اصلی مدیریت اطلاعات اضافه بار آن است ؟ شاید بهتر باشد مشکل را کثرت کانال های اطلاعاتی وارتباطی بنامیم .چرا که بر خلاف دوران گذشته تکنولوژی های جدید «جایگزین» نمی شوند بلکه به گروه رسانه های موجود «اضافه» می شوند (Gilster 1997) . 

 داده، اطلاعات و دانش :

  متاسفانه بسیاری از تجارب سنتی در زمینه مدیریت اطلاعات به صورت خطی و خاص می باشند : جریان هایی که به رودخانه منتحی می شوند و نه به اقیانوس (Alesandrini 1992) . شاید مشکل عمده نه اطلاعات بیش از اندازه ، بلکه اطلاعاتی باشد که غیر مفید یا بی معنی هستند. برای تسلط بر اطلاعات باید ابتدا رابطه بین داده، اطلاع و دانش را درک نماییم : داده به واقعیت های خام اطلاق می شود. اطلاع ، داده هایی است که در یک زمینه و مفهوم معنی دار سازمان یافته باشد. و دانش، داده های سازمان یافته ای است که درک شده و به کار گرفته شود .

 نقش کاربران :

 پس از درک تفاوت سه مفهوم فوق باید شناخت کافی از کاربران اطلاعات نیز داشته باشیم. همانطور که می دانیم؛ منبعی مانند اینترنت به کاربر نیاز دارد تا از منابع وسیع خود مضمونی به دست دهد (Gilster 1997) اما کاربران ممکن است  به این دلیل که اطلاعات به دست آمده با پیش زمینه ذهنی آنها سازگار نیست تصور کنند که با اضافه بار اطلاعات مواجه شده اند حال آنکه چنین تصوری غلط است. یک روش برای حل این مسئله آن است که کاربران اطلاعات جدید به دست آمده را در ساختار دانش موجود تفسیر کنند و مدل آنالوگ ذهنی خود را  با جهان دیجیتال هماهنگ کنند

 

 

+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و سوم فروردین 1388ساعت 22:3  توسط حمید براهویی  | 

مدیریت استراتژیکی

 مقدمه

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.

 تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک

تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد.

 استراتژی

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:

چه اهدافی باید محقق گردد

روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد

چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.

 مدیریت استراتژیک

تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.

بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.

 ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود.

 مزایای مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.

از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.

 

فرآیند مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:

تحلیل وضعیت

تدوین استراتژی

اجرای استراتژی

ارزیابی استراتژی

 

تحلیل وضعیت

اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)

تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان

تجزیه و تحلیل محیط خارجی

 

تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.

 

اجرای استراتژی

برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:

ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها

هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی

ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

 ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:

بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت

مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی

انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

 موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک

در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:

 عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان

خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان

توجه مدیران به حفظ وضع موجود

درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه

کامیابی‌های گذشته سازمان

اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است

نارسایی در کاربرد وظایف فوری

  بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک

یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:

 خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد

استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.

 خطای مرگبار شماره ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند

در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:

اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟

جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.

تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.

مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.

مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.

 خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند

برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.

 خطای مرگبار شماره ۴ - مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است

کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.

 خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند

غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد.

 خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع

برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.

 خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار

یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند

 

  

برنامه ریزی

 

برنامه ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یك خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه ریزی فكر كردن راجع به آینده یا كنترل آن نیست بلكه فرایندی است كه می‌تواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه ریزی، تصمیم‌گیری در شكل معمول آن نیست بلكه از طریق فرایند برنامه ریزی، مجموعه‌ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ می‌شود. برنامه ریزی می‌تواند برای زمان حال یا آینده انجام شود. بر طبق این تعریف، تصمیم‌گیری‌های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاستها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده برنامه ریزی نیستند. برنامه ریزی متكی بر انتخاب و مرتبط ساختن حقایق است. حقایق مفاهیم واقعی، قابل آزمون و اندازه‌گیری هستند. دیدگاهها، عقاید، احساسات و ارزشها به عنوان حقایقی تلقی می‌شوند كه فرایند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده می‌شود. همانطور كه اشاره شد برنامه ریزی صرفاً یك فرایند تصمیم‌گیری نیست بلكه فرایندی شامل روشن ساختن و تعریف حقایق و تشخیص تفاوت بین آنهاست یا به عبارتی گونه‌ای فرایند ارزیابی است كه در پایان آن، در انتخاب حقایق ارزیابی شده تصمیم‌گیری می‌شود. برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه ریزی است اما برنامه ریزی یك فرایند پیوسته است كه بیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. برنامه‌ها تهیه شده و اجرا می‌گردند.

 ویژگی‌های برنامه ریزی

 

برنامه ریزی یك فرایند ذهنی آگاهانه با خصوصیات زیر است:تشخیص یك نیاز یا انعكاس یك انگیزه

جمع‌آوری اطلاعات

مرتبط ساختن اطلاعات و عقاید

تعریف اهداف

تأمین مقدمات

پیش‌بینی شرایط آینده

ساخت زنجیره‌های متفاوتی از اقدامات مبتنی بر تصمیمات متوالی

رتبه‌بندی و انتخاب گزینه‌ها

تعریف سیاستها

تعریف معیارهای ابزار ارزیابی برنامه

 انواع برنامه ریزی

 برنامه ریزی از جنبه ماهیت به برنامه ریزی فیزیكی، برنامه ریزی سازمانی، برنامه ریزی فرایند، برنامه ریزی مالی، برنامه ریزی وظیفه‌ای و برنامه ریزی عمومی دسته‌بندی می‌شوند كه در اینجا منظور از برنامه ریزی، برنامه ریزی از نوع عمومی است. برنامه ریزی عمومی معمولاً تمام دیگر انواع برنامه ریزی را در خود دارد. برنامه ریزی را از جنبه افق زمانی می‌توان در قالب برنامه ریزی كوتاه‌مدت (برنامه ریزی عملیاتی و تاكتیكی)، برنامه ریزی میان‌مدت و برنامه ریزی بلندمدت دسته‌بندی نمود.

 برنامه ریزی استراتژیك

 بیشتر برنامه ریزیها براساس دیدگاه عقلایی، دارای شكل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نیاز» می‌باشند. در این مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام برآورد می‌گردند. تغییر در شرایط محیط، سیاستها، نگرشها، دیدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملی هستند كه بر آرمانها و اهداف برنامه ریزی تأثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند. برنامه ریزی در شكل عقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شكست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفكر شد كه در برنامه ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت حركت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ریزی سنتی كه در آن آرمانها و اهداف تعیین می‌شوند هدف برنامه ریزی استراتژیك، تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان تركیبی از برنامه ریزی سنتی و برنامه ریزی استراتژیک را بكار برد.

 تعاریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارائه شده است. در اینجا تعریفی ارائه می‌شود كه بتواند مفهوم آن را در برنامه ریزی استراتژیك مشخص نماید. استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپكتیو، سیاست یا تصمیمی است كه سمت و سوی دیدگاهها و جهت حركت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.

 برنامه ریزی استراتژیك گونه‌ای از برنامه ریزی است كه در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژیهاست. از آنجایی كه استراتژی می‌تواند دارای عمر كوتاه یا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه ریزی بلندمدت یا كوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.

 واژه «استراتژیك» معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژی» از كلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است كه به معنای رهبری است. برنامه ریزی استراتژیك كوششی است ساخت‌یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی كه ماهیت سازمان، نوع فعالیت‌ها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شكل داده و مسیر می‌بخشد. همانطور كه استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام مأموریتهای سازمان را دنبال می‌كند.

 مزایای برنامه ریزی استراتژیك

 برنامه ریزی استراتژیك دارای مزایای زیادی است كه از جمله می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:قبل از پیش آمدن مشكلات احتمالی از وقوع آنها خبر می‌دهد.

به علاقمند شدن مدیران به سازمان كمك می‌كند.

تغییرات را مشخص كرده و شرایط عكس‌العمل در برابر تغییرات را فراهم می‌كند.

هر نیازی را كه برای تعریف مجدد سازمان ضروری است تعیین می‌كند.

برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده بستر مناسب ایجاد می‌كند.

به مدیران كمك می‌كند كه درك روشن‌تری از سازمان داشته باشند.

شناخت فرصتهای بازارهای آینده را آسان‌تر می‌سازد.

دیدی هدفمند از مسائل مدیریت ارائه می‌دهد.

قالبی برای بازنگری اجرای برنامه و كنترل فعالیتها ارائه می‌دهد.

به مدیران كمك می‌كند كه تا در راستای اهداف تعیین شده تصمیمات اساسی را اتخاذ كنند.

به نحو مؤثرتری زمان و منابع را به فرصت‌های تعیین شده تخصیص می‌دهد.

هماهنگی در اجرای تاكتیكهایی كه برنامه را به سرانجام می‌رسانند بوجود می‌آورد.

زمان و منابعی را كه باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل می‌رساند.

قالبی برای ارتباط داخلی بین كاركنان به وجود می‌آورد.

ترتیب‌دهی اولویتها را در قالب زمانی برنامه فراهم می‌آورد.

مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست می‌دهد.

مبنایی برای تعیین مسئولیت افراد ارائه داده و به موجب آن افزایش انگیزش را باعث می‌شود.

تفكر آینده‌نگر را تشویق می‌كند.

برای داشتن یك روش هماهنگ، یكپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگیزش ایجاد می‌كند.

 ویژگی‌های برنامه ریزی استراتژیک

 فرایند برنامه ریزی استراتژیك اساساً فرایندی هماهنگ‌كننده بین منابع داخلی سازمان و فرصتهای خارجی آن می‌باشد. هدف این فرایند نگریستن از درون «پنجره استراتژیك» و تعیین فرصتهایی است كه سازمان از آنها سود می‌برد یا به آنها پاسخ می‌دهد. بنابراین فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یك فرایند مدیریتی است شامل هماهنگی قابلیتهای سازمان با فرصتهای موجود. این فرصتها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می‌گیرند. حوزه‌ای كه در آن تصمیمات استراتژیك اتخاذ می‌گردند شامل (1) محیط عملیاتی سازمان، (2) مأموریت سازمان و (3) اهداف جامع سازمان می‌باشد. برنامه ریزی استراتژیك فرایندی است كه این عناصر را با یكدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه‌های استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان می‌سازد و سپس این گزینه‌ها را بكار گرفته و ارزیابی می‌كند.

 باید توجه داشت كه هر فرایند برنامه ریزی استراتژیك زمانی باارزش است كه به تصمیم‌گیرندگان اصلی كمك كند كه به صورت استراتژیك فكر كرده و عمل كنند. برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود هدف نیست بلكه تنها مجموعه‌ای از مفاهیم است كه برای كمك به مدیران در تصمیم‌گیری استفاده می‌شود. می‌توان گفت كه اگر استراتژیك فكر كردن و عمل كردن در فرایند برنامه ریزی استراتژیك به صورت عادت درآید، آنگاه فرایند می‌تواند كنار گذاشته شود.

برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتی

 برنامه ریزی استراتژیك در بخش خصوصی توسعه یافته است. تجارب اخیر مبین آن است كه رویكردهای برنامه ریزی استراتژیك كه در بخش خصوصی تدوین شده‌اند می‌توانند به سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی و هم چنین جوامع و دیگر نهادها كمك نمایند تا با محیط‌های دستخوش تغییر، برخوردی مناسب داشته و به شیوه‌ای كارسازتر عمل كنند. البته این به آن معنا نیست كه همه رویكردهای برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصی در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی به یك اندازه كاربرد داشته باشند.

 برایسون مدلهای برنامه ریزی استراتژیك را بررسی كرده و شرایط بكارگیری آنها را در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار می‌دهد و در نهایت خود رویكردی ارائه می‌دهد كه در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی قابل كاربرد باشد.

 مدل برایسون

مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می‌باشد:

 (1) توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیك برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی كه باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می‌شوند. مراحلی كه در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوة گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امكانات لازم تعیین می‌گردند.

 (2) تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است كه سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست كه سازمان و افراد آن وظایفی را كه از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد كه بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را كه در آن مشغول بكارند نمی‌دانند و اساسنامه آن را حتی برای یكبار مطالعه نكرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً كلی بوده و تمام فضایی را كه سازمان می‌تواند در آن فعالیت كند تعریف نمی‌كند. بنابراین ضروری است كه با مطالعه وظایف مكتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (كه از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می‌گردند)، ثانیاً مواردی را كه در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال كشف نشده‌اند، شناخت.

 (3) تحلیل ذینفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است كه می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش‌درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا كه رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان كلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند كه ذینفعانش چه كسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به كار می‌برند، و وضعیت عملكردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت‌هایی را كه باید برای ارضای ذینفعان كلیدی خود انجام دهد، شناسایی كند.

 (4) تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است كه اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاكم بر سازمان و نحوة پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می‌كند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیتهای سازنده و مؤثر را هموار می‌كند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً كاركنان آن را افزایش می‌دهد.

 (5) شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیك عمل كردن شناخت شرایط است. یك بازیكن موفق فوتبال علاوه بر اینكه از توانایی‌ها و وظایف هر یك از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می‌كند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یك از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حركت را انجام دهد. برای اینكه یك سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاكم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تكنولوژیكی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرایند و عملكرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند.

 (6) تعیین موضوعات استراتژیك پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیك تصمیمات سیاسی و اساسی هستند كه بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده‌كنندگان، هزینه‌ها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب‌هایی است كه سازمان با آنها مواجه است.

(7) تعیین استراتژیها: به منظور پرداختن به هر یك از موضوعات استراتژیك پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد كه در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می‌شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می‌شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه‌ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع كه مشخص می‌كنند سازمان چیست، چه كاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی‌ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدودة زمانی متفاوتی تعریف شوند.

 (8) شرح طرحها و اقدامات: این مرحله می‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی كه كار برنامه ریزی استراتژیك با تعیین استراتژیها به پایان می‌رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود این تفكیك صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیك می‌گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یك از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌گردد.

 (9) تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بكارگیری استراتژی‌های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه می‌شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود كه در آن شرحی از مأموریت، استراتژی‌های اساسی، معیارهای عملكرد، بعضی از قواعد تصمیم‌گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همة كارمندان ارائه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست كه چه انتظاری از آنها می‌رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم كاهش می‌یابد.

 (10) برنامه عملیاتی یكساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت‌های تعیین شده توسط تصمیم‌گیران، یك برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و كنترل طرحها و اقدامات انجام می‌شود.

 جان ام. برایسون كیست؟

 جان ام. برایسون استاد برنامه‌ریزی و امور عمومی در دانشگاه مینه‌سوتا و مدیر «مركز تكنولوژی اطلاعات و پشتیبانی تصمیم گروهی» در این دانشگاه است. برایسون از سال 1983 تا 1989، معاون مركز پژوهشهای مدیریت استراتژیك این دانشگاه نیز بوده است. او در سالهای1986 و87، استاد مهمان مدرسه بازرگانی لندن، در سال تحصیلی 94-1993، استاد مهمان بخش علوم مدیریت دانشگاه استراس‌لید، مدرسه برنامه‌ریزی دانشگاه آكسفورد بروكس، و كالج نوفیلد دانشگاه آكسفورد بوده است. او درجه كارشناسی خود را در رشته اقتصاد در سال 1969 از دانشگاه كورنل و سه درجه دانشگاهی دیگر خود را شامل كارشناسی ارشد در رشته خط‌مشی و اداره امور عمومی در سال 1974، كارشناسی ارشد در رشته برنامه‌ریزی شهری و منطقه‌ای در سال 1974، و دكترا در رشته برنامه‌ریزی شهری و منطقه‌ای در سال 1978 از دانشگاه ویسكونسین، مادیسون دریافت كرد. جان ام. برایسون تاكنون جوایز زیادی را به خاطر آثارش دریافت كرده است كه از جمله آنها می‌توان به دریافت جایزه جنرال الكتریك در سال 1978 به خاطر پژوهش برجسته در برنامه‌ریزی استراتژیك از آكادمی مدیریت، و جوایزی برای بهترین مقاله‌ها در ژورنال انجمن برنامه‌ریزی امریكا و ژورنال پژوهش و آموزش برنامه‌ریزی اشاره كرد. او علاوه بر تالیف كتاب مشهور برنامه‌ریزی استراتژیك برای سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی یكی از مؤلفین كتاب رهبری برای مصالح عمومی بوده كه جایزه تری مك آدام را به عنوان كار برجسته در پیشرفت بخش غیرانتفاعی دریافت كرده و به عنوان بهترین كتاب سال 93-1992 توسط آكادمی مدیریت برگزیده شده است.

 

+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و سوم فروردین 1388ساعت 21:24  توسط حمید براهویی  | 

مدیریت اموزشی

 

 تعریف مدیریت آموزشی‌

مدیریت آموزشی فرایندی اجتماعی است که با به کارگیری مهارت‌های علمی، فنی و هنری، تمامی نیروهای انسانی و مادی را سازماندهی و هماهنگ کرده و با فراهم آوردن زمینه‌های انگیزش و رشد با تامین نیازهای منطقی فردی و گروهی معلمان، دانش‌آموزان و کارکنان به طور صرفه‌جویانه به هدف‌های تعلیم و تربیت برسد.‌ 

 

مدیریت در آموزش و پرورش و جایگاه آن                                

اگر قرار است تحولی در عرصه تعلیم و تربیت به وقوع بپیوندد این تحول و دگرگونی باید از مدیریت آموزش و پرورش آغاز شود. اگر قرار است تحولی در عرصه تعلیم و تربیت به وقوع بپیوندد این تحول و دگرگونی باید از مدیریت آموزش و پرورش آغاز شود. ( فیلیپ کومبز ) توسعه پایدار ، اقتصاد پویا ، قضاوت صحیح ، دموکراسی واقعی ، امنیت همیشگی و عدالت در سایه تعلیم و تربیت به وجود می آید. پس راه نجات هر جامعه و ملل داشتن نظام تعلیم و تربیت توانمند و نیروی ماهر است. مدیریت در آموزش و پرورش با سایر نهادها و دستگاه تفاوت فوق العاده دارد . در بعضی از ارگان ها مدیر به اجرای امور اداری و مصوبات و دستورالعمل ها موظف و مشغول است در حالی که طبق این تعریف مدیریت آموزش و پرورش ایجاد زمینه و فراهم ساختن امکانات به منظور به کارگیری استعداد های افراد تحت تعلیم ، تحکیم بخشیدن به روابط انسانی و اتخاذ روش و تعیین خط مشی اصولی در کلیه ی امور برای بارور ساختن هدف های تربیتی را دنبال می کند. مشخصا وظیفه مدیر اتخاذ روش خاصی منطبق بر محیط تربیتی است که پرداختن به امور روزمره اداری یکی از وظایف محسوب می شود. اجرای صحیح مقررات و دستورالعمل ها بستگی به رهبری فرد ( مدیر ) دارد پس برای نجات طوری دیگر غیر از این چیزی که در حال حاضر در بعضی از مدارس ما و ادارات آموزش و پرورش وجود دارد باید عمل کرد و یا طوری دیگر باید اندیشید. به کار گماردن افرادی که کمترین سابقه مدیریت را ندارند ، طبقه بندی کردن مدارس به محل و خیابان ، عدم تقسیم بندی صحیح معلمان در مدارس ، عدم توجه به زندگی و معیشت فرهنگیان از جمله ضعف های نظام فعلی آموزش و پرورش محسوب می شود. آیا نظام آموزشی کنونی توسعه ، دموکراسی ، رشد قضاوت صحیح و عدالت را همراه خواهد داشت؟ تا زمانی که ما بر اساس سلیقه شخصی در نظام تعلیم و تربیت گام بر می داریم انتظار رسیدن به هیچ یک از شاخصه های عنوان شده را نباید داشت. لازم است متولیان این امر قدری بیاندیشند و واقع بینانه بنگرند که تقسیم مدارس و معطوف کردن دانش آموزان هر محل در خود محل ( خیابان ) آیا کاری درست و بجاست؟ مثلا دانش آموزان کوی شکری حتما در همین مدرسه باید درس بخوانند آیا این با عدالت آموزشی سازگار است؟ آیا همه ی مدارس ما دارای امکانات یکسان هستند؟ استفاده از افرادی تحت عنوان مدیر در اداره و یا مدرسه در حالی که سابقه ی یک روز معاونت یک دبستان را در کارنامه خود ندارند آیا جفا نیست؟ اگر دنبال تحول و نوگرایی و رسیدن به کمال واقعی هستیم آیا با این گونه رفتار سلیقه ای دست یافتنی است؟ آیا رمز توفیق و پیشرفت کشور های مترقی را می دانیم؟ آیا باور داریم که تنها رمز توسعه و پیشرفت، آموزش و پرورش موفق است؟ آیا جایگاه واقعی فرهنگیان را شناخته ایم و در راستای بهبود آن گام برداشته ایم ؟ آیا به مطالبات و خواسته های آنها فکر کرده ایم و هزاران سوال مبهم دیگر که از وظایف مدیران آموزش و پرورش است. لذا آنچه که آقای پرفسور کومبز در کتاب بحران جهانی تعلیم و تربیت آورده است نشان از این است که تربیت عامل اصلی بهسازی اخلاق و توسعه اقتصادی است. امروزه جهش آموزش و پرورش ، ایجاد سیاست های جدید تربیتی ، نوسازی تعلیمات و دگرگونی سیستم های آموزشی ، توجه به مدیریت آموزش و پرورش را بیش از پیش دامن زده و بهسازی مدیریت آموزشی را شدت می بخشد. همه جوامع مترقی پی برده اند که یک نظام آموزشی نمی تواند به خواسته های ترقی خواهانه و اصولی خود جامه ی عمل بپوشاند مگر اینکه مدیریت به مسئولان آموزش دیده با تجربه سپرده شود. به امید آن روز فلکناز آتشی

 

مدیریت آموزشی از جنبه آموزشی آن نیز به عنوان یک علم موردتوجه است. آموزش و پرورش، یک سیستم تغییر رفتار است که می‌خواهد دانش‌آموز را از وضع و رفتار موجودی که دارد به موقعیت یا رفتار جدیدی که وضع مطلوب نام دارد، برساند. در این راه آموزش‌های مختلف، تمرینها و ارزشیابی‌های مداوم موضوعات مهم آموزش و تغییر رفتار هستند.‌           

 

       مدیریت و رهبری از ارکان سازمان و جامعه است. مدیریت آموزشی، در میان سایر انواع مدیریت‌ها از جایگاه ویژه‌ای برخوردار است. اگر آموزش و پرورش هر جامعه در راس همه مسائل جامعه باشد، مدیریت آموزشی نیز با همان منطق جایگاه مهمی در بهسازی و توسعه جامعه دارد. اگر مدیران آموزشی یک جامعه دارای دانش و مهارت‌های کافی باشند، بدون تردید نظام آموزشی نیز از اثربخشی و کارآیی و اعتبار بالایی برخوردار خواهد بود.‌

مدیریت آموزشی از جنبه آموزشی آن نیز به عنوان یک علم موردتوجه است. آموزش و پرورش، یک سیستم تغییر رفتار است که می‌خواهد دانش‌آموز را از وضع و رفتار موجودی که دارد به موقعیت یا رفتار جدیدی که وضع مطلوب نام دارد، برساند. در این راه آموزش‌های مختلف، تمرینها و ارزشیابی‌های مداوم موضوعات مهم آموزش و تغییر رفتار هستند.‌

مدیر آموزشگاه باید یک مشکل‌شناس باشد تا با شناخت مسائل و تنگناهای جسمی، روانی و اجتماعی دانش‌آموزان و رفع آن‌ها، آنان را در جهت مطلوب هدایت کند. دست یافتن و احاطه بر هر یک از مباحث فوق، نیاز به داشتن یک روح فلسفی و علمی دارد و بدون به کارگیری علوم مختلف، موفقیت در مدیریت آموزشی میسر نمی‌شود.‌

 

● مدیریت از نظر امام سجاد(ع)‌

در رساله حقوق امام سجاد(ع) درباره مدیریت و سرپرستی آمده است: و اما حق کسی که تحت مدیریت و سرپرستی تو قرار دارد این است که بدانی او هم آفریده پروردگار توست و از جهت ساختمان بدنی و گوشت و خون با تو فرقی ندارد و این سرپرستی و تسلط تو بر او نه از آن روست که تو او را ساخته‌ای و نه از آن جهت است که تو برای او گوش و چشم و یا عضوی از اعضای ایشان را آفریده‌ای و نه به خاطر آن است که تو روزی رسانش می‌باشی، این سرپرستی نسبی بوده تو را بر وی امین قرار داده‌اند و او را همچون امانتی به تو سپرده‌اند، تا ضوابط خدایی را در مورد وی رعایت نمایی و با روش و خلق و خوی الهی با وی رفتار کنی. پس باید از هر آنچه که خود می‌خوری به او بخورانی و از هر چه خود می‌پوشی به او بپوشانی و نباید به او تکلیفی بیش از اندازه توان و طاقتش بنمایی و اگر به علتی موافق میل تو نبود و به دلیلی نتوانستی با او به نحوی که گفته شد کار کنی، در این صورت خود را به نحو خداپسندانه از مسئولیت او خارج و با دیگری تعویض نما و خلق خدا را شکنجه منما، در انجام خداپسندانه این امر، جزالله پناه و توانی نیست.‌

● مدیریت آموزشی و راهبردهای روان‌شناختی‌

اگرچه موضوع مدیریت همزاد زندگی انسان است و از نخستین روزهای پیدایش با او بوده است، اما در یک قرن اخیر، به علت پیدایش سازمان‌های جدید، پیچیده و متراکم از تکنولوژی و برخوردار از انسان‌های پرنیاز، مورد توجه خاص قرار گرفته است. سرعت، قدرت عمل و انبوه بودن فرآورده‌های انسانی و صنعتی نیاز به نیروی هماهنگ‌کننده متفکر و فرزانه‌ای به نام مدیر دارد تا بتواند با برنامه‌ریزی درست، میان همه اجزاء، امکانات و نیروهای سازمان هماهنگی و همسویی به‌وجود آورد. اکنون عصر مدیریت و رهبری است و موفقیت نهادها و سازمان‌ها تا حد زیادی به کارآیی و اثربخشی مدیریت بستگی دارد. مدرسه سازمانی است که مدیریت آن در تربیت شمار زیادی از کودکان و نوجوانان و شکل دادن شخصیت آن‌ها دخالت و نفوذ چشمگیری دارد و هرگونه کوتاهی، سهل انگاری و اشتباه او و همکارانش تاثیرات نامطلوب و زیانبار زیادی در رشد افراد و کل جامعه دارد.‌

ترقی هر جامعه‌ای در گرو نوع و چگونگی فعالیتی است که در مدرسه انجام می‌گیرد و اثر مدیریت به عنوان رهبر آموزشی در مدرسه را نمی‌توان نادیده گرفت. اگر به عنوان مثال، دبیرستانی ۳۰۰ دانش‌آموز داشته باشد و مدیر آن طی یک دوره سه ساله با روش‌های درست تعلیم و تربیت از قبیل ایجاد انگیزه در دبیران و دانش‌آموزان، ایجاد روحیه لازم برای ادامه همکاری در امر تعلیم و تربیت ایجاد نظم در مدرسه، رعایت حقوق و آزادی افراد، جلب نظر و همکاری اولیاء و همچنین به کارگیری روش‌های درست تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی، تشویق، تنبیه، نظارت و کنترل، ارزشیابی و... بتواند افراد شایسته‌ای را تربیت و تحویل جامعه بدهد شاید بتوانیم با اطمینان پیش‌بینی کنیم که تقریبا عده زیادی از این افراد در آینده‌ای نه چندان دور جذب شغل‌ها و سازمان‌های مهم و موثری خواهند شد. از سویی دیگر، مدرسه امروز با مدرسه نیم قرن و حتی یک دهه قبل تفاوت‌های انکارناپذیری دارد. این تفاوت‌ها در تعداد دانش‌آموزان، کلاس‌ها، تخصص معلمان، تنوع و نوع مطالب کتاب‌های درسی، نیازهای فیزیکی و شرایط کار، لوازم و امکانات آموزشی، توقعات اولیاء و دانش‌آموزان، نیازهای شغلی، اجتماعی و تامینی معلمان، نظریه‌های پرورشی، آموزشی، ضرورت‌های اجتماعی، سیاسی، فرهنگی، تغییرات تکنولوژی، پیدایش نیازهای تازه و جدید و... قابل مشاهده است که هر یک تحولی بزرگ در سیمای مدرسه و مدیریت آن پدید می‌آورد. مدرسه امروز، مدرسه یک کلاسه با یک معلم و یک دانش‌آموز که بتوان به سادگی، بدون تفکر، بدون برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری مقدمات و لوازم اجرایی آن را فراهم و مسائل و معضلات آن را حل کرد، نیست، امروز، دانش‌آموز واجب‌التعلیمی که برای نخستین روز وارد مدرسه می‌شود موجودی خالی‌الذهن و بدون تجربه نیست. او قبل از ورود به دبستان، اطلاعات زیاد و تجربیات ارزنده‌ای را از محیط خانوادگی، اجتماعی، رسانه‌های گروهی و... به دست آورده است. او اغلب حتی توانایی خواندن و نوشتن را نیز داراست. مسلما معلم چنین دانش‌آموزی که اطلاعات متنوعی از کانال‌های مختلفی به دست آورده است با معلم دانش‌آموز چند دهه قبل باید تفاوت داشته باشد. معلم نیز در شرایط فکری، منطقی، اجتماعی، علمی و روانی بالاتری است. انتظارات و نیازهای چنین معلمی متفاوت با قبل است و این تفاوت را باید در ژرفای فکری و وجودی او جستجو کرد.

مدیر آموزشی نقش حیاتی و حساسی در پیشبرد اهداف تعلیم و تربیت دارد. مدیر باید دارای ویژگی‌ها، توانایی‌ها و مهارت‌های خاصی باشد تا بتوان با کمال اطمینان، کودکان، نوجوانان و جوانان را به دست وی سپرد. مدیر باید همه عوامل لازم و موثر در تربیت و اداره آموزشگاه را بشناسد و از همه مهمتر بداند که چگونه باید با آن هاوروی آن‌ها کار کند. دانش و آگاهی و مهارت‌های مدیر باید قبل از پرداختن به مدیریت در حدی باشد که نیاز به آزمایش و خطاهای مکرر نباشد. در بسیاری از شغل‌ها، آزمایش و خطا برای یادگیری و تجربه مسائل، همراه با خطرات و زیان‌های غیرقابل جبران نیست، اما در تعلیم و تربیت و مدیریت آموزشی، هر آزمایش و خطایی همراه با زیان‌های بزرگی خواهد بود که خیلی از آنها جبران‌ناپذیر است.‌

مدیریت آموزشی با انسان‌ها سر و کار دارد و کار او انسان‌سازی است. باید رفتار انسان را بشناسد و روش‌های تغییر رفتار را بداند. مدیر باید افراد را از جنبه‌های مختلف روان‌شناختی با استفاده از علم روان‌شناسی و همچنین تاثیراتی که جامعه، محیط و فرهنگ به رفتار افراد دارد مورد شناسایی قرار دهد. مدیر آموزشی نمی‌تواند بدون آشنایی با جامعه و فرهنگ آن به مدیریت بپردازد. مدرسه یک نهاد فرهنگی است که از یک طرف فرهنگ جامعه را به نسل جدید منتقل می‌سازد و از طرف دیگر، در فرهنگ تغییراتی بوجود می‌آورد. تلفیق روانشناسی و جامعه‌شناسی، علم روانشناسی اجتماعی را بوجود می‌آورد. مدیریت آموزشی باید به جنبه‌های روانی فرد و جامعه که از جامعه سرچشمه گرفته است، توجه داشته باشد و به همین دلیل آشنایی با علم روانشناسی اجتماعی ضروری است.‌

یکی از مهارت‌هایی که مدیر باید دارای آن باشد مهارت‌های روابط انسانی است. مهارت‌های روابط انسانی به خاطر وجود انسان در سازمان و جنبه اجتماعی زندگی سازمانی مطرح می‌شود. یک مدیر با انسان ها سر و کار دارد و باید بتواند با آنها کار کند و کنار بیاید.

مدیران ناگزیر به برقراری ارتباط با همکاران و زیردستان خود هستند و چنانچه بتوانند روابطی مناسب و موثر با دیگران داشته باشند سبب درک متقابل، احساس همدلی و در نهایت رضایت خاطر و لذت در محیط کار می‌شوند مدیر باید در محیط سازمانی خود چنان روابطی را بوجود آورد و بعد نیز آن را گسترش دهد که انگیزه‌ای برای کسب موفقیت، بوجود آوردن رضایت در افراد و بالاخره رسیدن به اهداف سازمان را منجر شود.‌

مدرسه مسئول ساختن، شکل‌گیری درست شخصیت، شکوفایی فطرت و دست یافتن به کرامت و ارزش والای انسان‌ها است. نظام آموزشی باید به دانش‌آموزان یاد دهد که چگونه و با چه معیارهایی در تمام مراحل زندگی با مشکلات برخورد درست داشته باشند. یک دانش‌آموخته باید روش‌ها و مراحل حل مساله را به گونه‌ای درست و علمی در مدرسه یاد بگیرد. بدین‌ترتیب، مدرسه جای آموزش و تمرین تصمیم‌گیری است و مدرسه‌ای موفق نامیده می‌شود که فارغ‌التحصیلانش از توان تصمیم‌گیری‌های درست و حل مساله درباره مشکلات آنی و آتی زندگی برخوردار باشند. مدیر هر روز باید دهها تصمیم مهم درباره روش‌های تدریس، رشد استعدادها، حل مشکلات اخلاقی و رفتاری، تغییر رفتار، جلب توجه اولیاء به اهداف مدرسه و کمک به آنها در درک مشکلات مدرسه و... بگیرد روابط انسانی خوب ایجاب می‌کند که تصمیمات براساس و با تکیه بر عوامل انسانی اتخاذ شود. شرکت افراد یکی از راه‌های ایجاد رضایت و علاقمندی در افراد است. اگر تصمیمی بر کار، نحوه اجرا، رفتار و بطورکلی بر افراد سازمان موثر باشد، باید اشخاص در گرفتن آن تصمیم دخالت داده شوند.

انگیزش یکی دیگر از موضوعات مهم و پایه‌ای در مدیریت آموزشی است. موفقیت مدیریت، سازمان و افراد آن تا حدود زیادی به انگیزش نیروهای انسانی بستگی دارد. اهمیت انگیزش آنقدر زیاد است که چهار موضوع اساسی آموزشی و پرورش یعنی یادگیری، رشد شخصیت و هیجان تحت تاثیر انگیزش قرار دارد.‌

سخن آخر

مدیریت آموزشی فرآیندی است اجتماعی که با به کارگیری مهارت‌های علمی، فنی و هنری تمامی نیروهای انسانی و مادی را سازماندهی و هماهنگ کرده و با فراهم نمودن انگیزش و رشد با تامین نیازهای منطقی فردی و گروه معلمان، دانش‌آموزان و کارکنان به طور صرفه‌جویانه به هدف‌های تعلیم و تربیت سبرسد. زمانی یک مدیر آموزشی به اهداف خود می‌رسد که شناخت کامل و جامعی از انسان و ابعاد وجودی وی داشته باشد.

                                    

   مرجع: اصول تعلیم و تربیت – دکتر شریعتمداری فلسفه آپ – دکتر نقیب زاده سازمان آموزش و پرورش – دکتر عسکریان- علیرضا حقیقی لیفکوئی

 

+ نوشته شده در  جمعه بیست و یکم فروردین 1388ساعت 18:40  توسط حمید براهویی  | 

مطالب قدیمی‌تر